受制于外資的華菱鋼鐵應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，素以低價收購著稱的米塔爾，入股華菱鋼鐵只是一個過渡戰(zhàn)略，在中國對外資進(jìn)入鋼鐵業(yè)尚未完全放開之前，華菱鋼鐵只有依靠自身的努力突圍。

7月26日，湖南省證監(jiān)局的一紙整改書將華菱鋼鐵(000932.SZ與外資股東之間的矛盾公之于眾。

整改書指出，對于華菱鋼鐵的增發(fā)，米塔爾出爾反爾；此外在技術(shù)支持、采購等承諾也未兌現(xiàn)。

雖然此后，華菱鋼鐵和米塔爾方面均對米塔爾出爾反爾的行為做出幾乎一致的解釋，但由于華菱鋼鐵是湖南省最大的鋼鐵企業(yè)，在米塔爾入股前華菱鋼鐵曾是湖南省最大的國有企業(yè)，證監(jiān)會湖南省證監(jiān)局對于米塔爾的不滿意味深長。

整改書公開矛盾

華菱鋼鐵公告顯示，湖南監(jiān)管局出具《關(guān)于對湖南華菱鋼鐵股份有限公司采取責(zé)令改正措施的決定》(下稱“整改書”要求其整改。該整改書指出，身為外資股東的安賽樂米塔爾在多個方面未兌現(xiàn)承諾，其中“米塔爾提供技術(shù)支持的承諾未兌現(xiàn)，造成華菱漣鋼2250熱連軋卷虧損；承諾華菱鋼鐵納入米塔爾全球采購的計劃未兌現(xiàn)”。

整改書指出，目前持有該公司29.97%股份的米塔爾，近年來未盡到股東責(zé)任，且未履行合作承諾。其中，僅安賽樂米塔爾未按要求提供技術(shù)支持一項，導(dǎo)致華菱漣鋼2250熱軋線投產(chǎn)后無法生產(chǎn)高質(zhì)量、高附加值的熱軋基板，2010年虧損8.57億元，毛利率為-7.29%。

早在2008年6月，華菱鋼鐵與華菱集團(tuán)就曾和安賽樂米塔爾簽訂了一份《合資經(jīng)營合同》，三方出資成立 “汽車板合資公司”，新建汽車板冷軋和熱鍍鋅生產(chǎn)線；安賽樂米塔爾將向合資公司提供技術(shù)許可、生產(chǎn)線設(shè)計及生產(chǎn)和質(zhì)量提升所必要的技術(shù)，并向華菱漣鋼提供熱軋板生產(chǎn)相關(guān)技術(shù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)等。

對此，華菱鋼鐵和米塔爾方面的解釋是合資公司一直在等待相關(guān)部門的審批，直到2010年年底才拿到批文。

對于未履行技術(shù)和管理支持，米塔爾方面指出是因為華菱鋼鐵內(nèi)部調(diào)整尚未結(jié)束造成的，而華菱鋼鐵方面則認(rèn)為是因為米塔爾深受金融危機(jī)影響，自顧不暇。

另外一個焦點是采購問題。米塔爾承諾將華菱鋼鐵納入其全球采購的計劃并未兌現(xiàn)。華菱及其旗下子公司，目前仍在自主采購鐵礦石。

公開信息顯示，華菱鋼鐵除2005年利用米塔爾全球采購計劃執(zhí)行了部分鐵礦石長協(xié)礦的采購，2006年至2009年都未能通過米塔爾采購直供鐵礦石。“由于未將華菱鋼鐵納入米塔爾的全球鐵礦石采購體系亦令公司2007年、2008年、2009三年的累計采購成本增加了7.8億元。”華菱鋼鐵公告內(nèi)容顯示。

在安賽樂米塔爾與華菱鋼鐵簽訂的《戰(zhàn)略合作初步框架書》中曾約定，“在2005年米塔爾應(yīng)協(xié)助公司采購300萬公噸礦石，其中粉礦150萬公噸、塊礦100萬公噸和球團(tuán)50萬公噸。隨后年度，米塔爾應(yīng)協(xié)助公司增加因其產(chǎn)能的提高所需的采購量。”

公告顯示，華菱鋼鐵除2005年利用米塔爾全球采購計劃執(zhí)行了部分鐵礦石長協(xié)礦的采購，2006年至2009年都未能通過米塔爾采購直供鐵礦石，根據(jù)長協(xié)礦與貿(mào)易礦采購價格的每噸差(扣除3%傭金，每年300萬噸的采購量導(dǎo)致華菱鋼鐵2006年、2007年、2008年、2009年采購成本分別增加1.2 億元、3億元、3億元、0.6億元，合計增加采購成本人民幣7.8億元。

對此，華菱鋼鐵指出，主要是當(dāng)時簽署的框架書沒有法律約束力，導(dǎo)致落實力度不夠，“2006年到2009年，米塔爾自身的礦產(chǎn)資源就比較緊張，因此也沒能顧及華菱鋼鐵方面的需求。”

米塔爾稱是因為兩個公司的體制等方面都存在不同，之前都在按照各自體系在做，想要達(dá)成共識并不容易。

米塔爾的算盤

從米塔爾只收購華菱鋼鐵部分股權(quán)開始，就注定米塔爾對華菱鋼鐵不可能全情投入，這只是米塔爾中國戰(zhàn)略的開始。

米塔爾成為世界最大鋼鐵企業(yè)的方法就是并購。其并購的特點概括來講包括：低價收購困境中的企業(yè)、全資收購等。

米塔爾收購活動的做法有以下幾點：一是投資少，產(chǎn)能大。以米塔爾收購卡拉干達(dá)鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當(dāng)于噸鋼投資240美元；收購內(nèi)陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資約需1200美元左右。

二是不僅購得鋼鐵廠硬件，而且包括多年生產(chǎn)實踐形成的軟件，即生產(chǎn)訣竅和管理經(jīng)驗，特別是像收購由內(nèi)陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業(yè)，具有如生產(chǎn)汽車及大型家用器具用鋼板等多方面的訣竅，也一并歸米塔爾所擁有。

三是除了獲得鋼鐵廠硬件和軟件外，收購現(xiàn)有企業(yè)活動也讓米塔爾快速地比較完整地?fù)碛胁僮骱凸芾礓撹F企業(yè)的人才。

而這些與華菱鋼鐵收購案例中有些出入，最核心的是礙于目前國內(nèi)的政策，米塔爾不能全資持有華菱鋼鐵股權(quán)。

根據(jù)2005年頒布實施的鋼鐵政策，對外資投資中國鋼鐵行業(yè)有三個方面的要求：一是原則上不控股；二是具備一定的資質(zhì)條件；三是要與現(xiàn)有企業(yè)的改造和搬遷結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合，不布新點。

但是中國市場的巨大誘惑讓米塔爾不甘心因為這個原因放棄巨大的市場。2004年中國一舉成為世界鋼鐵生產(chǎn)大國。在這樣的一個前景下，以收購兼并為擴(kuò)張手段的米塔爾自然不會忽視中國這樣一個有巨大潛力的市場。國際鋼鐵行業(yè)的發(fā)展速度當(dāng)時在3%—4%的水平，而中國增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平。世界鋼鐵巨頭米塔爾正是看好這一點，在中國鋼鐵市場開始了資本角逐。

因此，一直堅守收購原則是“100%股權(quán)收購”的米塔爾，在中國也必須要改變這個原則。

權(quán)衡利弊之下，米塔爾改變以往并購風(fēng)格，而選擇兩步走的方案：首先采取先進(jìn)入中國市場，獲得入場券，其次伺機(jī)全資獲得該企業(yè)。

可以說，在中國允許外資全資控股鋼鐵業(yè)之前，米塔爾不可能將其全部的技術(shù)和管理、采購體系等拿出來給華菱鋼鐵。

米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業(yè)之一，是著名的LNM控股集團(tuán)和伊斯帕特鋼鐵集團(tuán)在2004年10月完成合并后重新命名的。拉科什米·米塔爾集團(tuán)(LNM董事長拉科什米·N·米塔爾(Lakshim·N·mittal是印度裔英國人。

1957年，米塔爾現(xiàn)任董事長拉科什米·米塔爾的父親在印度投資創(chuàng)辦了一家小型軋鋼廠。后來，由于印度政府限制民營企業(yè)涉足鋼鐵業(yè)，老米塔爾于1976年在印尼投資興建了一家年產(chǎn)量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠，并讓年僅19歲的拉科什米·米塔爾監(jiān)管。1986年—1995年，LNM集團(tuán)收購了不同國家(包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達(dá)和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞一系列困境中的鋼廠。

華菱的出路

在鋼鐵業(yè)競爭激烈的現(xiàn)狀下，華菱鋼鐵的地位尷尬。

其一，由于其地處內(nèi)陸地區(qū)，不具備港口優(yōu)勢，使得其原材料的運輸成本高企，在起跑線上就已經(jīng)敗下陣來；

其二，外資入股成為掣肘其發(fā)展的原因。在2005年鋼鐵業(yè)競爭前景不明朗的情況下，湖南方面希望通過一個擁有實力的股東的入股，幫助其快速發(fā)展。因為鋼鐵業(yè)是資本密集型的公司，如果擁有更多資源擴(kuò)張是持續(xù)發(fā)展的唯一出路。

對于華菱鋼鐵，米塔爾的入股正是在這樣的背景下做出的決定。但多年的合作中華菱鋼鐵方面發(fā)現(xiàn)，外資承諾無兌現(xiàn)，并多次阻礙其擴(kuò)張的步伐。

照此速度發(fā)展，在目前鋼鐵行業(yè)不景氣的背景下，自身問題多多的華菱鋼鐵巨虧不可避免。

原料成本大增，也是華菱鋼鐵2010年出現(xiàn)超過26億元巨虧的原因之一，2011年一季報也仍未擺脫虧損。

其實華菱鋼鐵曾為中國鋼鐵業(yè)第二梯隊中的領(lǐng)軍企業(yè)，其在管線領(lǐng)域的優(yōu)勢明顯。2005年時，華菱鋼鐵是中南地區(qū)最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，小口徑無縫鋼管全國市場占有率第一。

但由于這些年過度依賴外資，導(dǎo)致其發(fā)展受到影響。

而國內(nèi)的其他鋼企都在不斷地增強(qiáng)自身的競爭力。比如寶鋼、武鋼、鞍鋼增加的港口建廠，寶鋼等與汽車企業(yè)合營的汽車用板的合作模式等，均能夠使這些公司在競爭激烈的背景下，找到突破的出路。

留給華菱鋼鐵的出路只有一條，通過自身努力不斷擴(kuò)大規(guī)模和實力。身邊合作伙伴的米塔爾，最有可能的角色是在公司走入困境的時候提出更加苛刻的收購條件，而非伸出援手。

聯(lián)姻始末

2005年1月14日上午，米塔爾正式入主華菱鋼鐵。根據(jù)《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，華菱集團(tuán)將擁有華菱鋼鐵74.35%的法人股權(quán)轉(zhuǎn)讓37.17%給米塔爾鋼鐵公司，共計轉(zhuǎn)讓股份6.5625億股，轉(zhuǎn)讓基本價為每股人民幣3.96元，總金額達(dá)到25.99億元人民幣。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成之后，米塔爾鋼鐵公司將與華菱集團(tuán)并列成為華菱鋼鐵的第一大股東。

在此之前，自2004年始，米塔爾頻繁與國內(nèi)鋼鐵企業(yè)接觸，已分別與遼寧、湖南、河北的鋼鐵企業(yè)進(jìn)行了廣泛接觸和洽談。由于國家對鋼鐵行業(yè)國有資產(chǎn)的控制，米塔爾沒有接觸中國鋼鐵第一軍團(tuán)的幾家鋼廠，而是將目光轉(zhuǎn)而投向在中國鋼鐵市場上屬于第二軍團(tuán)的企業(yè)。因為第二軍團(tuán)屬于地方政府控制的企業(yè)，進(jìn)入相對容易。米塔爾先后考察過宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等。最終，位居全國十大鋼鐵企業(yè)第八位的華菱集團(tuán)成了米塔爾公司的最終選擇。

華菱集團(tuán)是1997年底由湖南三大鋼鐵企業(yè)(湘鋼、漣鋼、衡鋼聯(lián)合組建的大型企業(yè)集團(tuán)，是湖南最大的國有企業(yè)。

成功入主華菱管線之后，米塔爾在中國的并購步伐開始加快。很快，包鋼被米塔爾相中。米塔爾看中的是包鋼的“可持續(xù)發(fā)展能力”，包鋼擁有自己的白云鄂博礦區(qū)，受國際市場礦石價格的影響很小。另外，米塔爾對包鋼的生產(chǎn)能力、技術(shù)設(shè)備和遠(yuǎn)期發(fā)展都很看好。

包鋼始建于1954年，1998年6月改制組建為包頭鋼鐵(集團(tuán)有限責(zé)任公司，是中國重要的鋼鐵生產(chǎn)基地和全國最大的稀土科研生產(chǎn)基地。

隨后，和包鋼并購一事進(jìn)入了實質(zhì)操作階段。

米塔爾邀請德意志銀行和畢馬威參與對包鋼盡職調(diào)查的同時，更從米塔爾全球生產(chǎn)基地抽調(diào)了10余位不同領(lǐng)域的技術(shù)專家。他們分別來自美國、德國、波蘭、印度、哈薩克斯坦、羅馬尼亞等國，是米塔爾集團(tuán)煉焦、煉鐵煉鋼、無縫鋼管、板材、線材、重軌、特殊鋼、環(huán)境保護(hù)等領(lǐng)域的技術(shù)專家。

事實上，據(jù)有關(guān)資料顯示，米塔爾“覬覦”中國鋼鐵市場已久。從1995年開始，米塔爾公司已在中國設(shè)立了三個銷售辦事處，分別位于北京、廣州和烏魯木齊，通過這些辦事處，它已成為中國最大的鋼鐵進(jìn)口商：2003年米塔爾公司為中國提供了大約200萬噸鋼鐵，2004年對華出口鋼材超過200萬噸。該公司設(shè)在哈薩克斯坦的工廠已新上了兩條連鑄生產(chǎn)線，將在中國市場形成新的賣點。此外中國與哈薩克斯坦有共建天然氣管道的協(xié)議，米塔爾集團(tuán)為此將增設(shè)鋼管生產(chǎn)線。