在拓展非鋼產(chǎn)業(yè)的道路上，河北鋼鐵集團(tuán)唐鋼公司被認(rèn)為是“走得快”的一個(gè)樣板。自2010年5月份全面布局非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并將其提升到與鋼鐵主業(yè)比肩的位置以來，唐鋼非鋼產(chǎn)業(yè)在消化大量人工成本的基礎(chǔ)上，于今年4月份開始實(shí)現(xiàn)整體盈利，5月份整體盈利達(dá)到600萬元。在鋼鐵生產(chǎn)成本上升的壓力下，非鋼產(chǎn)業(yè)成為唐鋼面對鋼鐵微利格局加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的有力支撐。 萬人轉(zhuǎn)戰(zhàn)非鋼———讓閑置資產(chǎn)變成創(chuàng)效資產(chǎn) 國際金融危機(jī)爆發(fā)以來，市場競爭日益加劇，鋼鐵主業(yè)利潤不斷被攤薄，僅僅走做精主業(yè)一條路，發(fā)展空間必然會受到限制。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，寶鋼利潤總額的近27.4%來自除鋼鐵主業(yè)以外的相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)。因此，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)成為鋼鐵企業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。而更加不能回避的問題是，隨著裝備實(shí)現(xiàn)大型化、現(xiàn)代化、自動化，人員多、勞動生產(chǎn)率低下成為唐鋼發(fā)展的新障礙。近4萬名職工擠在鋼鐵主業(yè)這座“獨(dú)木橋”上，使得唐鋼的噸鋼人均成本比國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)高200多元，一年多支出人工費(fèi)用近10億元。 一方面是鋼鐵主業(yè)職工隊(duì)伍臃腫，另一方面是現(xiàn)有的非鋼資產(chǎn)大量閑置。“如何能把人工成本包袱變成新領(lǐng)域的人力資源？唐鋼解決這一問題不能靠減員、降薪，而是另辟蹊徑，發(fā)展非鋼。”唐鋼董事長、總經(jīng)理于勇說，“唐鋼在布局非鋼之時(shí)就明確了一個(gè)思路：不是投入大量資金建設(shè)若干個(gè)新產(chǎn)業(yè)，而是利用現(xiàn)有資源、裝備和人員發(fā)展非鋼，優(yōu)化人力資源，最大限度地盤活現(xiàn)有非鋼資產(chǎn)，讓閑置資產(chǎn)變成創(chuàng)效資產(chǎn)。” 邊謀劃、邊推進(jìn)、邊實(shí)施。2010年5月12日，唐鋼召開第一次非鋼工作會議，開始全面醞釀和布局非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展工作；8月12日，召開創(chuàng)新管理模式動員大會；9月11日，做精主業(yè)、做大非鋼、適度多元、持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展思路明晰化，非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程逐步加快。根據(jù)非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，唐鋼確定了鋼材產(chǎn)品深加工、大物流、裝備制造與工程技術(shù)、資源開發(fā)與綜合利用、房地產(chǎn)、服務(wù)與教育培訓(xùn)6大非鋼產(chǎn)業(yè)群，組建或新成立了20個(gè)非鋼單位；專門設(shè)立了非鋼事業(yè)部，加強(qiáng)對非鋼單位的管理；新組建的非鋼單位人員全部由鋼鐵主業(yè)人員補(bǔ)充。這是唐鋼歷史上規(guī)模最大的一次人力資源優(yōu)化工作，幾乎涉及所有單位的各個(gè)崗位。為確保職工利益不受損，唐鋼出臺了多項(xiàng)措施，并承諾轉(zhuǎn)崗人員待遇不變、勞動關(guān)系不變、工作和生活環(huán)境質(zhì)量不變。僅僅4個(gè)月時(shí)間，1萬余名職工從鋼鐵主業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)非鋼產(chǎn)業(yè)。截至今年5月底，唐鋼非鋼單位從業(yè)人數(shù)已達(dá)到1.42萬人，消化了萬名轉(zhuǎn)崗職工的人工成本，有效地盤活了非鋼資產(chǎn)。與此相應(yīng)，2011年，唐鋼鋼鐵主業(yè)在崗職工將降至2.5萬人，人均產(chǎn)鋼800噸，處于行業(yè)先進(jìn)水平。 培育核心優(yōu)勢———要效益更要競爭力 “發(fā)展定位決定發(fā)展思路和路徑。唐鋼發(fā)展非鋼項(xiàng)目，生產(chǎn)非鋼產(chǎn)品，必須考慮它的生存和競爭力問題。”非鋼事業(yè)部部長張建忠說。為支持非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，唐鋼初步建立了適應(yīng)非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展的管理體制，以經(jīng)營效益為核心，形成了非鋼單位資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核管理體系，注重對企業(yè)經(jīng)營活動的評價(jià)，并陸續(xù)出臺了相關(guān)管理辦法；在外委、外采、設(shè)備維檢、備品備件加工制作、定價(jià)、再生資源回收綜合利用等方面都作出明確規(guī)定，為非鋼發(fā)展提供政策支持。同時(shí)，加快非鋼單位經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，各非鋼單位逐步建立起與行業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)的發(fā)展機(jī)制，各單位領(lǐng)導(dǎo)加快完成從廠長向經(jīng)營者、企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)換，從被動接受指令管理企業(yè)向主動經(jīng)營管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，把更多的精力投放在如何開拓市場、如何創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益和如何加快企業(yè)發(fā)展上。 “以前我們利潤的70%來自唐鋼，現(xiàn)在正好相反，30%來自唐鋼，70%來自外部市場。”氣體公司總經(jīng)理如是說。這個(gè)只有472名員工的企業(yè)，在抓好公司內(nèi)部氣體供應(yīng)的同時(shí)，借助唐鋼品牌，迅速打開和占領(lǐng)外部市場。通過GMP（良好作業(yè)規(guī)范）認(rèn)證后，氣體公司一舉打破外資企業(yè)在唐山地區(qū)的壟斷，高純氧、高純氬等產(chǎn)品相繼取得突破，并銷往北京、天津、青海和中國臺灣等地，還出口到東南亞等地區(qū)。今年上半年，在液態(tài)工業(yè)氣體市場持續(xù)低迷的情況下，該公司實(shí)現(xiàn)利潤6528萬元，同比增長42%。 與氣體公司一樣，一些非鋼單位堅(jiān)持走專業(yè)化發(fā)展道路，擴(kuò)大既有優(yōu)勢，在用足、用好內(nèi)部資源的同時(shí)，積極開發(fā)外部市場，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2010年，在總資產(chǎn)報(bào)酬率方面，唐龍公司為22.5%，創(chuàng)元方大公司為12.7%，氣體公司為8.3%；在銷售利潤率方面，唐龍公司為29.27%，氣體公司為12.93%，創(chuàng)元方大公司為10.59%，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于重點(diǎn)大中型鋼鐵企業(yè)2.91%的平均銷售利潤率。 要效益更要競爭力。在開拓外部市場、提高經(jīng)營效益的同時(shí)，唐鋼注重培育和打造非鋼企業(yè)品牌。目前，微爾自動化公司、創(chuàng)元方大公司、唐龍（唐昂）公司等產(chǎn)品或技術(shù)在一定區(qū)域內(nèi)已經(jīng)頗具知名度和影響力。其中，創(chuàng)元方大公司是國內(nèi)外具有較高知名度的電氣產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，擁有3C產(chǎn)品認(rèn)證、高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證等8種資質(zhì)，擁有4大類20個(gè)系列457個(gè)規(guī)格產(chǎn)品，其高端產(chǎn)品成功打入了西氣東輸?shù)葒抑攸c(diǎn)工程項(xiàng)目。 “三步走”戰(zhàn)略———既要走得快，更要走得好 唐鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展可劃分為三個(gè)階段：第一階段是公司內(nèi)部資源整合與高效利用；第二階段是把非鋼產(chǎn)業(yè)與公司的鋼材產(chǎn)品增值服務(wù)緊密結(jié)合在一起；第三階段是整合社會資源，培育新的競爭優(yōu)勢，全面參與外部市場競爭。 一年來，唐鋼在公司內(nèi)部資源整合與高效利用方面成績顯著，組建了新事業(yè)公司，對冶金過程固體廢棄物進(jìn)行再循環(huán)利用；重組了商貿(mào)及保定板材加工業(yè)務(wù)，為鋼鐵產(chǎn)品增值服務(wù)探索道路；分離并重組了設(shè)備維檢服務(wù)業(yè)務(wù)，掛牌成立了機(jī)械裝備公司及檢修工程公司，與自動化公司一起承擔(dān)鋼鐵主業(yè)4大板塊及其他生產(chǎn)經(jīng)營單位的設(shè)備維護(hù)和檢修業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了機(jī)械、電氣、自動化儀表設(shè)備維檢隊(duì)伍的專業(yè)化和集中化，節(jié)約了檢修費(fèi)用，提高了檢修質(zhì)量；氣體公司等非鋼單位實(shí)現(xiàn)了對鋼鐵主業(yè)四大板塊集中服務(wù)，為實(shí)施集中管控、提高人均勞效、減少外委業(yè)務(wù)創(chuàng)造了有利條件。 對內(nèi)整合，向外延伸。通過收購唐山國豐冶金軋輥公司，唐鋼與西班牙方達(dá)訊公司、加拿大佳林公司等共同出資組建了一家合資公司，涉足重機(jī)裝備制造業(yè)，開發(fā)生產(chǎn)高端軋輥和重機(jī)備件產(chǎn)品；大打循環(huán)經(jīng)濟(jì)牌的新事業(yè)公司，5個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目均取得了階段性成果，其下屬的金屬包裝廠也成為了包裝質(zhì)量領(lǐng)先、成本低、創(chuàng)效能力強(qiáng)的優(yōu)勢非鋼企業(yè)。 非鋼產(chǎn)業(yè)既要走得快，更要走得好。在實(shí)現(xiàn)整體盈利后，唐鋼又提出了下一個(gè)清晰的目標(biāo)：非鋼單位要在消化人工成本10億元的基礎(chǔ)上，年內(nèi)完成銷售收入120億元、利潤總額1億元的目標(biāo)，并利用3年~5年時(shí)間，使非鋼產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值和利潤總額達(dá)到甚至超過鋼鐵主業(yè)水平，再造一個(gè)新唐鋼。 |
