在很多創(chuàng)業(yè)者的心里其實(shí)都一直做好了創(chuàng)業(yè)失敗的準(zhǔn)備，面對僅有百分之幾的創(chuàng)業(yè)成功率，很多年輕的創(chuàng)業(yè)者也開始打開創(chuàng)業(yè)思路，“創(chuàng)業(yè)不一定要做一輩子，有人來收購你的公司，不一定是壞事，雖然你可能不再是大老板。”有創(chuàng)業(yè)者如是說。
　　要說現(xiàn)在全中國一共有多少創(chuàng)業(yè)者，估計(jì)很難統(tǒng)計(jì)，有人說一定超過一個(gè)億，不管怎樣，就上海地區(qū)10年創(chuàng)業(yè)人數(shù)增長10倍這個(gè)勢頭來看，創(chuàng)業(yè)大軍的數(shù)量越來越多。
　　只是，很多創(chuàng)業(yè)型的小公司出現(xiàn)得快，但死得也很早。不少年輕的創(chuàng)業(yè)者由于只有激情沒有經(jīng)驗(yàn)，往往撐不過幾年就放棄。于是，記者留意到，在近幾年，一些年輕人創(chuàng)業(yè)后，把自己的好項(xiàng)目賣了出去，不僅僅獲得了不錯(cuò)的收益，而且把自己一手打造的項(xiàng)目成功轉(zhuǎn)手，讓其在全新的資金和管理環(huán)境里，獲得“重生”。
　　另有一些創(chuàng)業(yè)者，雖然沒有經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)失敗的痛苦，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，也同樣會(huì)面臨企業(yè)從爆炸性增長到穩(wěn)定持續(xù)性增長的轉(zhuǎn)變。此時(shí)，“并購”事件開始出現(xiàn)，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)面臨著轉(zhuǎn)型從叱咤風(fēng)云的開拓者向?qū)I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。
　　于是，在創(chuàng)業(yè)大潮中，有不少創(chuàng)業(yè)者漸漸變成了職業(yè)經(jīng)理人。但是，職業(yè)經(jīng)理人在成熟的時(shí)機(jī)創(chuàng)業(yè)，大多能做得順風(fēng)順?biāo)?。如此的案例在中國企業(yè)界舉不勝舉。而從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者再轉(zhuǎn)做職業(yè)經(jīng)理人，卻有不小的難度。記者在采訪了一些曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)過的經(jīng)理人后，這些人的觀點(diǎn)都不約而同地指出，創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)理人之間有很多相似的成分，但二者的角色絕對不同，這其中必然存在一個(gè)“角色轉(zhuǎn)換”的問題。
　　“水土不服”是常態(tài)
　　創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)作職業(yè)經(jīng)理人的例子很多，這其中“水土不服”已是常態(tài)。一位創(chuàng)始人出身的企業(yè)家也曾經(jīng)分析：創(chuàng)始人的氣質(zhì)和內(nèi)心愿望很難使自身轉(zhuǎn)變成為職業(yè)經(jīng)理人，但職業(yè)經(jīng)理可以成為創(chuàng)始人。
　　拿國美來說，早在國美內(nèi)部“黃陳之爭”始初，有觀察者就指出，陳曉不是在以職業(yè)經(jīng)理人的身份和心態(tài)經(jīng)營國美，而是創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。
　　據(jù)了解，陳曉創(chuàng)業(yè)十余載，創(chuàng)始人的性格和行事模式，已經(jīng)成了他的一種特質(zhì)。被國美并購之后，陳曉要從企業(yè)創(chuàng)始人轉(zhuǎn)身成為企業(yè)的管理執(zhí)行者，這對他來說是一個(gè)極為艱難的挑戰(zhàn)，陳曉在這兩個(gè)身份之間的拿捏出現(xiàn)了混亂。
　　出現(xiàn)同樣“癥狀”的還有酷6傳媒的創(chuàng)始人、CEO李善友。據(jù)悉，在李善友離職之時(shí)，酷6已被盛大收購，他也從以前的老板轉(zhuǎn)變成了職業(yè)經(jīng)理人。
　　然而，轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人后的李善友并沒有把握好自己的角色轉(zhuǎn)換問題，他依舊跟從前一樣，高調(diào)行事，對公司的一切都把握在手中。他甚至不計(jì)成本地跟古永鏘、張朝陽等比著“燒錢”買版權(quán)，然而他畢竟已是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。由于無法把握好從創(chuàng)業(yè)者到職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)變化，李善友最終也只能離開自己一手創(chuàng)立的酷6視頻網(wǎng)站。
　　“角色轉(zhuǎn)換”的風(fēng)險(xiǎn)
　　有媒體撰文評論稱，“為了共同的利益，創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的角色可以互換，這是商業(yè)的奇妙之處，但兩個(gè)角色之間存在著巨大的鴻溝，如何填埋這一鴻溝，對于企業(yè)創(chuàng)始人而言，充滿艱辛。”
　　就在近期，雀巢宣布與徐福記的創(chuàng)始家族簽署了合作協(xié)議，雀巢計(jì)劃以約為14億瑞士法郎的總價(jià)格收購徐福記60%的股份，而徐氏家族將持有剩余的40%.之后，徐福記現(xiàn)任首席執(zhí)行官兼董事長徐承先生將繼續(xù)引領(lǐng)新的合資公司。
　　雖然徐承已是經(jīng)驗(yàn)老道的創(chuàng)業(yè)者，但雀巢收購其公司后，他依然要面臨“角色轉(zhuǎn)換”的問題。羅盛咨詢公司執(zhí)行總監(jiān)鄭宇彤透過媒體指出，創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變，首先將面臨兩大挑戰(zhàn)，一是向上管理，二是平行管理。他認(rèn)為，正確的心態(tài)需要不折不扣地去完成當(dāng)時(shí)的承諾，然而要做到這一點(diǎn)并不容易。
　　在角色轉(zhuǎn)變問題上，有評論稱，主人和代理人身份不同，對風(fēng)險(xiǎn)的承受度也將有不同的表現(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變會(huì)導(dǎo)致行為的改變。
　　面對新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人可能出現(xiàn)兩種心態(tài)，一是無法適應(yīng)，最終無論是主動(dòng)選擇還是被排擠，不得不離開企業(yè)。另一種則是發(fā)現(xiàn)自己過去的闖勁已經(jīng)不適應(yīng)新公司，便開始放松自己，從一個(gè)開車人主動(dòng)降為坐車人，本身的創(chuàng)業(yè)家精神逐漸淡化。
　　經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)者的“混沌狀態(tài)”
　　從陳曉和李善友的的例子中可以發(fā)現(xiàn)，這些職業(yè)經(jīng)理人常常分不清的界限就是他們跟領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別到底在哪里。由于高階的職業(yè)經(jīng)理人往往都是公司高管決策層的人物，當(dāng)屬領(lǐng)導(dǎo)階層，但在事實(shí)上他們卻并不是企業(yè)的“話事者”，于是經(jīng)理人跟領(lǐng)導(dǎo)者的“混沌狀態(tài)”成了普遍問題。
　　有職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往是一個(gè)富有人格魅力的角色。實(shí)際上也只有領(lǐng)導(dǎo)者才能散發(fā)出其獨(dú)特的個(gè)人魅力。職業(yè)經(jīng)理人囿于位置與角色的關(guān)系，其個(gè)人魅力常被掩蓋或自我內(nèi)斂，但這也是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做到的。
　　對此，萬科地產(chǎn)老總王石曾說，“職業(yè)經(jīng)理人與職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)分的。一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人不一定能成為好的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。好的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先必須是決策者。他決定的是企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，他必須做出決定，并有足夠的心理承受力和責(zé)任感來承擔(dān)責(zé)任。而一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人首先要是好的執(zhí)行者，他只有在接受了足夠的鍛煉，擁有了領(lǐng)導(dǎo)者必備的眼光和素質(zhì)后，才有可能成為優(yōu)秀的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。”
　　個(gè)人影響力的弱化
　　每個(gè)企業(yè)都有自己特有的文化和制度，對于角色轉(zhuǎn)變中的創(chuàng)業(yè)者而言，在新的環(huán)境中，最難的莫過于新的企業(yè)文化和制度。
　　有專家表示，創(chuàng)業(yè)者變身職業(yè)經(jīng)理人后，即便能熬過第一年，但時(shí)間一久，各方從不同的利益角度出發(fā)，分歧逐漸出現(xiàn)，可以是文化沖突，也可以是對市場看法的分歧，若缺乏有效的溝通，或者溝通存在不平等現(xiàn)象，那么雙方的合作關(guān)系將進(jìn)入惡化階段，原來的利益平衡就此打破。
　　萬科地產(chǎn)老總王石曾在一次媒體活動(dòng)上曾說，“企業(yè)的創(chuàng)始人往往具有鮮明的個(gè)性和強(qiáng)烈的個(gè)人魅力。由于他在企業(yè)生存和發(fā)展中起著決定性的作用，因此經(jīng)常是只要靠威信就能維持企業(yè)的正常運(yùn)作。但是，作為職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須意識(shí)到成熟企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化和機(jī)制，而不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，因此必須弱化個(gè)人的作用。”
　　對于很多創(chuàng)業(yè)者而言，當(dāng)初成立公司，公司就好比自己的孩子一樣，是一路在細(xì)心呵護(hù)下成長壯大起來的。而一旦公司被收購，創(chuàng)業(yè)者也不再是孩子的“法定監(jiān)護(hù)人”，盡管公司仍舊是在創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理之下，但創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)成了“為人打工”的職業(yè)經(jīng)理人。
　　在這個(gè)環(huán)境轉(zhuǎn)換的過程中，創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的觀念勢必被弱化了。有職業(yè)經(jīng)理人表示，在企業(yè)發(fā)展過程中，弱化領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人作用其實(shí)是一種很理想的情況。因?yàn)橥髽I(yè)的創(chuàng)始人要成為職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)經(jīng)過一個(gè)較為漫長的階段，這個(gè)階段中創(chuàng)始人對職業(yè)概念不會(huì)一開始就有清晰的意識(shí)，而是一個(gè)逐漸認(rèn)識(shí)的過程。
　　創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)
　　經(jīng)理人有何不同？
　　一、創(chuàng)業(yè)者是為自己打工，再苦再累都值；職業(yè)經(jīng)理人是為別人打工，待遇再優(yōu)厚，心中缺少歸屬感。
　　二、創(chuàng)業(yè)者很自然地就會(huì)將公司當(dāng)作自己真正的家，職業(yè)經(jīng)理人加班再晚還是會(huì)將公司與家嚴(yán)格區(qū)分開來。
　　三、創(chuàng)業(yè)者是老板，職業(yè)經(jīng)理人是打工仔。
　　四、創(chuàng)業(yè)者做事講究天時(shí)地利人和，職業(yè)經(jīng)理人做事但求無過就是功。
　　五、對于創(chuàng)業(yè)者來講，賺到一分錢都是自己的；職業(yè)經(jīng)理人不會(huì)認(rèn)為一分錢的利潤對公司有多重要。
　　六、許多創(chuàng)業(yè)者都沒有休假的概念，更多的職業(yè)經(jīng)理人要求必須有休假權(quán)。
　　七、創(chuàng)業(yè)者在休息時(shí)都會(huì)考慮這個(gè)游戲項(xiàng)目是否能為自己賺錢，職業(yè)經(jīng)理人長假期間絕不會(huì)考慮公司。
　　八、創(chuàng)業(yè)者養(yǎng)成的習(xí)慣是凡事親力親為，職業(yè)經(jīng)理人的習(xí)慣就是盡量把工作布置給下屬。
　　九、職業(yè)經(jīng)理人拿年薪，創(chuàng)業(yè)者看企業(yè)利潤。