我曾輔導(dǎo)過一家珠三角的家族企業(yè)。老板是董事長，女婿是總經(jīng)理，女兒是財務(wù)經(jīng)理，所有關(guān)鍵崗位都是家族里面的人，就連保安也是老板的妹夫擔(dān)任。尤為值得一提的是，在這個“大家族”里，幾乎所有人都尊稱老板女兒為“小姐”，就差叫老板為“老爺”了，典型的“大戶人家”模式，其傳統(tǒng)化、家長化的程度令人吃驚。
但是，就是這家看起來十分傳統(tǒng)的家族企業(yè)，不僅順利地走過了創(chuàng)業(yè)生存階段，還在短短的幾年時間里，成為600多人的企業(yè)，從當(dāng)初的作坊式起步，逐步成為世界級企業(yè)的供應(yīng)商，每年創(chuàng)造的產(chǎn)值達數(shù)億元。并以每年20%的速度遞增。也獲得了當(dāng)?shù)卣吧鐣亩囗検鈽s。類似的家族企業(yè)在中國應(yīng)該以千萬計。也就是說，家族企業(yè)的存在不只是合理的，也是非常必要的。
同時，世界銀行的研究發(fā)現(xiàn)，《財富》500強企業(yè)中有170多家為家族企業(yè)，美國90%的企業(yè)被不同家族所控制，歐洲68%的企業(yè)中主要行政人員由操控家族委派，亞洲最大的六個家族集團控制了所有亞洲上市公司的22.23%.這些企業(yè)包括：沃爾瑪、福特、杜邦、諾華集團、LVMH集團、宜家、臺塑集團以及日本的本田等等。
為什么“家族企業(yè)”這一不被社會看好的組織形態(tài)，能夠迅速地集結(jié)財富，并且成為國民經(jīng)濟的主流呢?為何能在世界范圍內(nèi)造就無數(shù)成功典范呢?
首先，創(chuàng)業(yè)期是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險最高的時期，這時，很少有外人愿意幫助你，只有血濃于水的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系才能抱在一起相互信任、共同奮斗、共度難關(guān)。并且成員之間可以不計報酬地利用各自的相關(guān)社會網(wǎng)絡(luò)，幫助企業(yè)在很短時間內(nèi)獲得優(yōu)勢，較快完成資本積累。從這種意義上說，家族企業(yè)的存在和發(fā)展也是必然的。
其次，家族企業(yè)獨有的“家長式”管理體制也是其得以高速發(fā)展的關(guān)鍵。在“家長式”的管理模式下，所有資源高度集中、所有人員都高度忠誠、所有問題都能快速決斷、所有機會也都能迅速把握。過程成本低，效率自然就高。
但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場的不斷變化，加入企業(yè)的外部成員逐漸增多，內(nèi)部價值觀沖突、矛盾沖突、流程沖突也逐漸顯現(xiàn)。在這種變化過程中，家族企業(yè)的“家長們”如果還只憑自己創(chuàng)業(yè)時期積累下來的信任一意孤行，對反對意見或建議充耳不聞，都給家族企業(yè)造成致命內(nèi)耗。就會導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，這時，家族企業(yè)的“家長式”管理模式就成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵阻礙。
企業(yè)畢竟不是家庭，而是一個社會經(jīng)濟組織，成員的個人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關(guān)系的員工之間。所以，員工與老板或親屬或親信之間的利益關(guān)系調(diào)整，必須有一個客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。否則，家族以外的員工沒有歸屬感。進入企業(yè)的能人不能及時公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，也會導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展受阻。
所以，家族企業(yè)的問題其實不在所有制，而在管理模式。不被看好的也不應(yīng)該是家族企業(yè)，而是“家長制”管理?！凹议L制”企業(yè)容易導(dǎo)致一言堂，容易忽略團隊智慧，從而讓企業(yè)陷入一人決策的風(fēng)險。所以，家族企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須打破“家長制”管理的樊籬，實施科學(xué)管理，從而實現(xiàn)家族企業(yè)的自我突破和超越。
