海爾是什么？
海爾是一個能夠抓住機(jī)遇、緊跟時代、不斷創(chuàng)新的企業(yè)。大企業(yè)有很多，但是能夠抓住機(jī)遇的很少，抓住機(jī)遇后不斷創(chuàng)新的更少。海爾就是其中之一。
20世紀(jì)80年代，改革開放初期是賣方市場，企業(yè)紛紛從國外引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，產(chǎn)品供不應(yīng)求。但物價(jià)局規(guī)定冰箱不能漲價(jià)，靠發(fā)票，一張票可以賣到一千多塊，這就導(dǎo)致很多企業(yè)只抓產(chǎn)量，不管質(zhì)量。我們抓住機(jī)會，通過創(chuàng)新把質(zhì)量搞上去。所以，等到供求均衡的時候，很多企業(yè)被淘汰了，而海爾還可以繼續(xù)發(fā)展。
這對于兼并來說是一個非常好的時機(jī)，90年代海爾兼并了很多工廠。當(dāng)時我們受到同行的反對，說不能走多元化道路，要專業(yè)化。其實(shí)，不在于多元化，還是專業(yè)化，關(guān)鍵是怎么干？怎么創(chuàng)新？因?yàn)椋灿幸恍┊?dāng)時兼并工廠的其他同行最后做不下去了，但也有當(dāng)時反對兼并，后來也開始做多元化的。
加入WTO是走出去的機(jī)遇，但這條路非常艱難，因?yàn)閲獾难邪l(fā)費(fèi)用和營銷費(fèi)用負(fù)擔(dān)很重。海爾在日本銀座有一個廣告，那是惟一一個中國企業(yè)的廣告。一開始的時候，我們在日本的銷售額都不夠支付它每年的費(fèi)用。但是看準(zhǔn)了，就要堅(jiān)持到底。
從全球著名調(diào)查公司十年的數(shù)據(jù)來看，目前海爾在國際上已經(jīng)是白色家電第一品牌了。這兩年?duì)I業(yè)收入增速比較慢，我們就搞流通再造，利潤率大幅度增長。但比利潤更重要的是現(xiàn)金流，它就是企業(yè)的空氣，體現(xiàn)在應(yīng)收和庫存上。應(yīng)收收不回來變成壞賬、庫存產(chǎn)品又賣不出去，就有了營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。我認(rèn)為做得最好的是戴爾，它最好的時候是負(fù)三十多天，海爾負(fù)十天。然而中國很多企業(yè)都是正的，資金周轉(zhuǎn)困難，要從銀行貸款。
海爾為什么？
為什么要抓住時代機(jī)遇、不斷創(chuàng)新？外部，因?yàn)榇蟓h(huán)境不斷變化；內(nèi)部，因?yàn)楝F(xiàn)有體制下的企業(yè)變大之后就會得大企業(yè)病。
時代環(huán)境變化很大，企業(yè)跟不上便難以生存?？逻_(dá)曾經(jīng)是膠卷行業(yè)的老大，但是到了數(shù)碼時代就只能讓位。手機(jī)行業(yè)的諾基亞比蘋果要大很多，但是蘋果的利潤和聲譽(yù)卻是第一。因?yàn)橹Z基亞只是一種通訊工具，而蘋果變成了互聯(lián)網(wǎng)的終端。跟上了這個時代的發(fā)展，就會成為這個時代的寵兒。
很明顯，在互聯(lián)網(wǎng)時代以用戶為中心是第一位的，這就導(dǎo)致了需求的個性化，企業(yè)就要從過去大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，管理上的挑戰(zhàn)接踵而來。中國企業(yè)在改革開放以前沒有企業(yè)管理，改革開放以后有企業(yè)管理，但是沒有自己的管理理論，基本上都是學(xué)習(xí)西方的。但是到了互聯(lián)網(wǎng)時代，想學(xué)也不知道該學(xué)什么了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時代的管理理論究竟是什么，現(xiàn)在還沒有。這既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，因?yàn)橹型馄髽I(yè)都站在同一起跑線上。
海爾兼并了三洋冰箱，我深感日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神特別好。三洋冰箱的一個研發(fā)小組開發(fā)了一個產(chǎn)品，在國際市場和中國市場的成績都非常好。我說單獨(dú)給這個小組獎勵，但是他們不要，他們說：在研發(fā)中心，不管誰出來組織，都會把成果搞出來，所以獎勵應(yīng)該是研發(fā)中心一塊兒分享。如果是中國的團(tuán)隊(duì)，肯定嫌錢少，還希望再多給一點(diǎn)呢。
中國企業(yè)變大以后，這種博弈會非常明顯，千方百計(jì)地鉆空子，每個人都想追求自己利益最大化，而自己利益最大化不一定和企業(yè)利益最大化一致，這就導(dǎo)致了上有政策下有對策。所以，很多企業(yè)做得稍微大一些之后就會漏洞百出，互相扯皮、相互推諉，把市場和用戶的需求拋到腦后了。而互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求越來越快，這對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。
2010年10月，我和邁克。波特探討這個問題，他說：海爾的戰(zhàn)略我認(rèn)為是對的，對海爾的發(fā)展我不擔(dān)心，但是我非常擔(dān)心在中國的大環(huán)境下創(chuàng)新能不能成功。還有中國整個市場的誠信問題，如果搞不好，誠信可能成為扼殺中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的致命問題。
海爾做什么？
從內(nèi)部來講一定要做商業(yè)模式的創(chuàng)新，從外部來講就是做全球化的市場。
有這么多矛盾和問題，我們究竟應(yīng)該怎么做？海爾現(xiàn)在正在做的，也是這幾年來孜孜不倦追求的，就是形成我們自己的商業(yè)模式——怎樣在第一時間最快速度地滿足用戶需求？怎樣實(shí)現(xiàn)虛實(shí)網(wǎng)融合？
虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)用戶有需求，我們用實(shí)網(wǎng)來滿足。實(shí)網(wǎng)就是海爾遍布全國各地的專賣店，從城市一直滲透到縣、鄉(xiāng)、村，通過營銷網(wǎng)、售后服務(wù)網(wǎng)、物流配送網(wǎng)實(shí)現(xiàn)。很多國外品牌在中國做了幾年很難成功，現(xiàn)在干脆把產(chǎn)品交給海爾來銷售。GE的白電完全委托我們來做，產(chǎn)品銷售服務(wù)也都由我們負(fù)責(zé)。宏基電腦的農(nóng)村市場也是由海爾來做的。這就給海爾贏得了交換資源的機(jī)會：我們在中國銷售它們的產(chǎn)品，它們在國外用它們的網(wǎng)絡(luò)銷售海爾的產(chǎn)品。雙贏。
這個變化帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，我們把它稱為倒三角。所謂倒三角，就是員工變成最上層，員工在第一時間了解并滿足用戶需求，每一個一線員工就是第一信息中心，而各級領(lǐng)導(dǎo)變成員工的支持者。就像美國企業(yè)學(xué)者錢德勒所說的企業(yè)的兩個變量，一個是企業(yè)戰(zhàn)略，一個是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，但是這兩者之間，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)一定服從戰(zhàn)略，把過去的正三角改變成現(xiàn)在的倒三角就是符合戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)調(diào)整。從最上面的用戶一直到各梯隊(duì)，聯(lián)合起來變成一個自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，可以根據(jù)它所面對的市場以最快速度做到創(chuàng)新。
做到這一點(diǎn)一定要有機(jī)制來保障，解決激勵的問題。每一個自主經(jīng)營體都有一張損益表，收入減去費(fèi)用成本，剩下的就是利潤。企業(yè)給予員工的東西就是成本，你必須用它創(chuàng)造新的價(jià)值，如果不能創(chuàng)造新的價(jià)值就是虧損。企業(yè)不能最后算總賬，要提前分解到每個人身上去。管理就是借力，企業(yè)負(fù)債表里頭的資產(chǎn)沒有一樣能增值，而把人的積極性調(diào)動起來整個企業(yè)就會增值。
如果把全球企業(yè)分類：一類是世界級品牌，一類就是給世界級品牌打工的企業(yè)。中國是一個制造大國，還不是一個創(chuàng)新大國。中國的白色家電產(chǎn)品在全球產(chǎn)量當(dāng)中占40.5%，但是品牌產(chǎn)品在海外只有2.9%.
我們不能只給外國品牌做代工，要做真正的品牌。海爾在海外正在以最快的速度應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)時代的思維。2010年4月，我在歐洲發(fā)現(xiàn)有很多知名的世界級品牌并不太關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，但是互聯(lián)網(wǎng)上的銷售量增長得卻很快。很多人在互聯(lián)網(wǎng)上購物并不到實(shí)體商店，如果在互聯(lián)網(wǎng)上爭取到人們的信任就可以做得更好。于是，我們就加快了在海外網(wǎng)站上的工作，通過Facebook網(wǎng)站做廣告等等。
有一本書叫《Facebook效應(yīng)》，說Facebook會很快超過谷歌，原因是谷歌滿足需求，F(xiàn)acebook創(chuàng)造需求。如果你能提供更好的分享信息的方式，就會改變?nèi)藗兊纳睢?/p>
