翻開商業(yè)編年史，滿目皆是行業(yè)霸主由興盛走向衰敗的故事。人們對這一現(xiàn)象的歸因無外乎以下幾種：過分依賴現(xiàn)有客戶，只關(guān)注短期財務(wù)業(yè)績，無法讓商業(yè)模式滿足顛覆式創(chuàng)新的需求，等等。但這一切并不能充分解釋那些曾將公司帶向輝煌的領(lǐng)導(dǎo)者何以會失敗。
　　本文作者認為，這些一度輝煌的企業(yè)之所以由勝轉(zhuǎn)敗，是因為它們在個人及組織層面的學習出現(xiàn)了障礙。不論是個人還是企業(yè)，都非常重視從失敗中學習，殊不知從成功中學習更是一個艱巨的挑戰(zhàn)。為了闡明這些挑戰(zhàn)，找到戰(zhàn)勝它們的方法，作者對自己及行為決策領(lǐng)域其他學者的研究成果進行了歸納，總結(jié)出三個主要的學習障礙。
　　第一個障礙是“基本歸因錯誤”。人們總喜歡將成功歸因為自己的天賦才能以及當前的商業(yè)模式或戰(zhàn)略，卻對客觀環(huán)境因素及偶然事件等所起的作用視而不見。在生意場上，很多與產(chǎn)品質(zhì)量或管理決策不搭界的因素也會令公司成功，但在現(xiàn)實中，高管們總是忽視或低估偶然事件或不可控的外部因素，習慣于將組織的成績歸功于自己的遠見及管理才能。
　　第二個障礙是“過度自信的偏好”。成功會讓一個人更加自信。自信固然是好事，但自信爆棚會讓我們誤以為萬事大吉，一切都勿需改變。在這方面，格林斯潘和他領(lǐng)導(dǎo)的美聯(lián)儲政策制定者們?yōu)槲覀兲峁┝俗詈玫睦C。
　　第三個障礙是“不問所以綜合征”，即如果業(yè)績良好，便不再做系統(tǒng)性剖析。一旦高管及其團隊患上這種綜合征，他們便不再質(zhì)疑或修正他們對組織現(xiàn)狀的假設(shè)。比如人們拼命剖析此次金融危機的成因，卻甚少去了解為什么危機之前一切看起來那么美好；在醫(yī)院里，大夫們也只是在病例惡化后才“檢視死亡率及發(fā)病率”，卻甚少對病人痊愈的原因做系統(tǒng)性的研究。
　　企業(yè)和個人若想克服這三個障礙，避開“轉(zhuǎn)勝為敗”的陷阱，就必須深刻認識到：無論失敗還是成功都具有借鑒意義，都應(yīng)該激發(fā)我們?nèi)ド钊胩剿?，以更新我們先前的假設(shè)、模型及理論。史蒂夫-喬布斯和他帶領(lǐng)的蘋果公司正是因為共同經(jīng)歷了iPod的成功與Newton的失敗，才更新了他們原有的假設(shè)和理論，開發(fā)出后來熱銷全球的iPhone和iPad.
　　有五個學習方法可以來幫助我們克服這些學習障礙：
　　一、我們要為成功干杯，但別忘了審視成功的原因，因為不是所有的成功都源自我們的本領(lǐng)，也許只是我們碰上了好運氣。
　　二、項目結(jié)束后，要系統(tǒng)地進行回顧和點評。像教練和運動員在每場比賽過后做的點評那樣，在每次重大事件或活動后開會討論四大關(guān)鍵議題：我們計劃做什么？實際發(fā)生了什么？為什么會發(fā)生？我們下次要怎么做？
　　三、制定合理的時間框架，以免誤判成功或失敗的原因。有些行動的結(jié)果會很快顯現(xiàn)，成因也好發(fā)現(xiàn)；但像制藥與航空這類行業(yè)，一個決策的反饋周期注定很長，所以必須設(shè)立相應(yīng)的時間段，才能正確地評判成功。
　　四、認識到復(fù)制絕不是學習。六西格瑪及全面品質(zhì)管理等工具不但可以用來挖掘問題成因，還可以幫我們挖掘成功原因。
　　五、向工程師學習，即使成功了，也要不停地實驗和檢驗，以此來探明成功的真正成因。
　　很多案例證明：像深入挖掘失敗原因那樣去挖掘成功的原因，會給企業(yè)帶來更多的成功；否則，成功也會成為失敗之母。