無論是涂料企業(yè)還是其他企業(yè)在成長與發(fā)展過程中，最難以回避的一個核心問題是“人”；同樣一直困擾企業(yè)家們的最重要問題也是“人”；筆者與各行業(yè)老總們聊天時，往往發(fā)出最多無奈嘆息聲的：“企業(yè)缺人呀，尤其是確實有能力，能給企業(yè)創(chuàng)造效益的骨干人才”。確實如此，二十一世間最缺乏的是人才；現在的人總是在不停思考兩個問題：一是人往哪里去？二是錢從哪里來？同樣對企業(yè)而言，也有兩個不能回避的問題：一企業(yè)將如何發(fā)展？二人才又從何而來。
　　通常意義而言，企業(yè)的人才來源無非兩個途徑，一是從社會上招聘吸納人才；二是企業(yè)建立內部的人才培養(yǎng)機制。但不可回避的是：從社會中很難找到對企業(yè)合格的人才，尤其是管理，營銷類的人才。許多曾經有過輝煌經歷，有手捧一大堆證書的人才到了企業(yè)不是眼高手低，就是水土不服；靠空降兵式的人才策略取得成功的概率較低；而多企業(yè)的傷害卻往往是致命的。那只有第二條路了，企業(yè)自己培養(yǎng)；但許多企業(yè)發(fā)展也不那么簡單。企業(yè)花費了巨資進行系統(tǒng)的人員培訓，但真正對員工能力和素質有大幅度提升的缺少之又少？這就擺在眾多企業(yè)家面前一個難題：企業(yè)如何來建立起系統(tǒng)化的培訓機制，打造一支鐵血團隊呢？
　　一．建立各崗位員工的能力素質模型
　　幾乎所有的企業(yè)家們都在高談人才，但并沒有弄明白自己的企業(yè)到底需要什么樣的人才？各企業(yè)的人才價值觀各不相同。海爾公司認為：相馬不如賽馬；只有在自己崗位上脫穎而出的這才是人才。蒙牛公司認為：人才就是德才兼?zhèn)?。有德有才，放手使用，有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用，無才五德，堅決不用。這些人才價值觀看似有幾份道理，但在實際運用中僅僅停留在理論的層面，過于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“誣陷門”事件的背后不難發(fā)現蒙牛在商業(yè)道德上的缺陷；這對滿口“仁義道德”的蒙牛公司也是一個極大的諷刺。不要忘了，不論企業(yè)的規(guī)模大于小，都是一個濃縮的小社會；我們不能以一個近似于完美的要求去衡量員工。不同的崗位對員工的能力素質的標準自然不同。企業(yè)要選拔，招納，培養(yǎng)人才；首先比較對不同的崗位建立標準化的崗位能力素質模型。
　　何謂能力素質模型？能力素質是一個組織為了實現其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。
　　能力素質模型是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現對于某項品格、能力和知識的掌握程度。有了各崗位員工的能力素質模型，企業(yè)就能清晰知道在不同的崗位上需要什么樣的才人；現行的員工與企業(yè)的標準是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企業(yè)又該如何去培養(yǎng)？
　　通常員工的能力素質模型包括了三個維度：知識，能力和品格。知識包括行業(yè)知識，專業(yè)知識。能力有基礎能力和專業(yè)能力。品格包括：工作態(tài)度，職業(yè)道德，個人品德等。
　　不同的崗位，對這三個維度的能力要求概不相同；同樣延伸出的能力模型也不相同。如一個倉庫保管員，往往對品格的要求大于要高于普通的操作工。營銷人員對能力的要求要高于其他職能部門的員工。同樣不能級別的員工的能力模型依然不一樣。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如普通的銷售人員在能力要求上就低于銷售經理?；鶎愉N售員只要掌握基本的產品和行業(yè)知識，客戶的溝通能力，談判能力和執(zhí)行力等。而銷售經理除了以上能力以外，還需要具備公關能力，市場的規(guī)劃能力，客戶的管控能力，團隊的管理能力等。
　　企業(yè)在不同的發(fā)展時期，對員工的能力素質模型也不一樣。企業(yè)在發(fā)展初期，營銷人員的素質能力模型過多于偏向于創(chuàng)新能力，拓展能力，員工的忠誠度等。到了企業(yè)發(fā)展的中期，營銷人員的素質能力模型就偏向于規(guī)劃能力，管理能力，執(zhí)行力等。到了企業(yè)發(fā)展的后期，營銷人員能力素質模型就偏向于行業(yè)運作能力，成本控制能力，績效管理能力等。因此我們在建立企業(yè)員工的能力模型時避開一下三個誤區(qū)：