少數(shù)企業(yè)或少數(shù)高管忽視“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，熱衷于利潤(rùn)最大化、熱衷于高管薪酬最大化，這無(wú)可厚非，也無(wú)礙社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，當(dāng)企業(yè)或高管的主流理念背離了“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，而熱衷于不擇手段賺錢時(shí)，行業(yè)性或整體性的危機(jī)就在所難免！
　　一、企業(yè)理念的倒退
　　隨著全球金融與經(jīng)濟(jì)危機(jī)的蔓延，一些曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)紛紛倒下，如雷曼兄弟公司、AIG、通用汽車等。人們對(duì)這些企業(yè)的危機(jī)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、金融創(chuàng)新、投機(jī)炒作等問(wèn)題進(jìn)行反思的時(shí)候，卻忽視了更為根本的因素：企業(yè)理念的倒退。
　　在經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)典理論中，企業(yè)的目標(biāo)是“利潤(rùn)的最大化”，這正是人們通常理解的資本家或商人唯利是圖的理論表達(dá)。這一表達(dá)既有理論依據(jù)，又有現(xiàn)實(shí)土壤，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)幾乎無(wú)可爭(zhēng)議。
　　管理大師彼得·德魯克1954年在《管理實(shí)踐》一書中，以當(dāng)頭棒喝的方式，否定了傳統(tǒng)理論中的企業(yè)目標(biāo)（或理念）。德魯克指出，企業(yè)的目標(biāo)不是創(chuàng)造利潤(rùn)，利潤(rùn)只是企業(yè)達(dá)成目標(biāo)后的結(jié)果，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義是創(chuàng)造顧客，企業(yè)必須能夠生產(chǎn)出比這家企業(yè)所擁有的資源更多更好的物質(zhì)產(chǎn)品。換言之，正確的企業(yè)理念應(yīng)該是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值。”
　　德魯克的創(chuàng)見后來(lái)得到了廣泛的認(rèn)同，幾乎所有的管理學(xué)教科書都認(rèn)可企業(yè)目標(biāo)是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。企業(yè)界也有許多人認(rèn)可了德魯克的創(chuàng)見，“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”一度時(shí)期也成為企業(yè)家大力倡導(dǎo)的企業(yè)理念，至少是口頭倡導(dǎo)的主流理念。
　　但是，在近二三十年中，以美國(guó)管理模式為主導(dǎo)的企業(yè)理念，又從“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”倒退回了“利潤(rùn)最大化”，尤其是在倒退中出現(xiàn)了新的異化，即“為高管創(chuàng)造高薪”成為更優(yōu)先的理念。如果把企業(yè)理念中的美國(guó)管理模式與日本管理模式進(jìn)行比較，這一問(wèn)題就非常明顯。
　　二、美國(guó)管理模式
　　美國(guó)雷曼兄弟公司的CEO富爾德（RichardFuld，Jr.）的年薪2000年為5200萬(wàn)美元，2006年達(dá)到了1億美元，在破產(chǎn)之前的2007年仍然達(dá)到3440萬(wàn)美元，從2000年到2007年的8年內(nèi)賺到了4.848億美元的薪酬。2007年美國(guó)上市公司高管薪酬前10名在1.337億美元到4640萬(wàn)美元之間，其中有4位是著名投資銀行高盛和美林的高管。
　　這些高管為客戶創(chuàng)造的價(jià)值與他們的年薪匹配嗎？答案是：肯定不匹配，他們的巨額年薪與創(chuàng)造的客戶價(jià)值關(guān)系不大，與公司的長(zhǎng)期價(jià)值也關(guān)系不大，而是與公司的短期利潤(rùn)直接掛鉤。
　　在2008年金融危機(jī)爆發(fā)前的一段時(shí)期，美國(guó)主流企業(yè)的理念不再是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”優(yōu)先，而是“為高管創(chuàng)造高薪”優(yōu)先。這是由于下列三個(gè)因素造成的：
　　（1）主流企業(yè)股權(quán)分散，高管決策權(quán)和話語(yǔ)權(quán)很大。經(jīng)濟(jì)學(xué)中把這一現(xiàn)象稱為“內(nèi)部人控制”。
　　（2）資本運(yùn)作與投資品賺錢的示范效應(yīng)，使高管不屑于把主要精力用于產(chǎn)品改進(jìn)、為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
　　（3）高管薪酬與企業(yè)的短期利潤(rùn)緊密掛鉤。這在激勵(lì)理論中稱為“按貢獻(xiàn)分配”，似乎是有理有據(jù)的。
　　這三方面因素共同的作用的必然結(jié)果是，“為高管創(chuàng)造高薪”成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要理念。
　　當(dāng)出現(xiàn)虧損或經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，美國(guó)企業(yè)的主流理念不是通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值（減少浪費(fèi)、創(chuàng)新產(chǎn)品等）而實(shí)現(xiàn)浴火重生，而是通過(guò)資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營(yíng)改善財(cái)務(wù)報(bào)表。
　　20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)通用汽車市場(chǎng)占有率下降，并多次出現(xiàn)巨額虧損：1991年虧損45億美元、2007年虧損387億美元。面對(duì)屢次出現(xiàn)的危機(jī)，通用汽車正是用美國(guó)管理模式來(lái)挽救危局，即把賭注下在了資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營(yíng)上，例如：1984年收購(gòu)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司、1985年收購(gòu)了休斯飛機(jī)制造公司、1992年增發(fā)股票22億美元、1998年收購(gòu)悍馬、2000年收購(gòu)菲亞特（損失15億美元）、2004年收購(gòu)大宇、2008年與克萊斯勒合并計(jì)劃（未成功）等等。通用汽車的資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營(yíng)在短期內(nèi)也取得了一些成效，除階段性提振股價(jià)和改善財(cái)務(wù)報(bào)表以外，還使公司從金融業(yè)務(wù)上獲得了較多利潤(rùn)，以2006年為例，通用汽車的汽車業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，但其金融服務(wù)公司盈利29億美元。
　　在美國(guó)管理模式下，衡量通用汽車及其高管的指標(biāo)不再是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，而是股價(jià)漲跌。只要資本運(yùn)作能夠讓通用汽車股價(jià)上漲，以華爾街為代表的股東和債權(quán)人就會(huì)為此歡呼，沒(méi)有人理會(huì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，更沒(méi)人理會(huì)是否為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。這正是通用汽車最終走向破產(chǎn)的禍根。
　　三、日本管理模式
　　美國(guó)企業(yè)的主流理念倒退讓德魯克深感憂慮，他在1983年再版的《公司的概念》一書中指出：“通用汽車的主管們不能接受我對(duì)管理學(xué)的基本觀點(diǎn)，他們自詡為這門學(xué)科的急先鋒”。1992年，德魯克接受華爾街日?qǐng)?bào)專訪時(shí)說(shuō)：“企業(yè)界到現(xiàn)在還沒(méi)有理解它（企業(yè)的目標(biāo)和使命），他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一臺(tái)掙錢的機(jī)器。譬如一家造鞋公司，所有的人都對(duì)鞋子沒(méi)有興趣，他們認(rèn)為金錢是真實(shí)的。其實(shí)，鞋子才是真實(shí)的，利潤(rùn)只是結(jié)果。”
　　德魯克的偉大思想在被美國(guó)主流企業(yè)拋棄的同時(shí)，卻被日本企業(yè)奉為圭臬。更為典型、具體事例是：美國(guó)質(zhì)量管理大師戴明在美國(guó)倍受冷落，卻被日本企業(yè)奉為上賓，另一位質(zhì)量管理大師朱蘭也在日本受到了比美國(guó)更熱烈的歡迎和更高的禮遇。1981年，戴明與朱蘭都被日本天皇授予圣寶二階勛章——這是非日本公民所能獲得的最高榮譽(yù)。后來(lái)，大野耐一、豐田英二、小林宏治等日本工程師和企業(yè)家把戴明的思想進(jìn)行了本土化，形成了以豐田模式為代表的全面質(zhì)量管理和精益生產(chǎn)體系。
　　美國(guó)企業(yè)高管可以從資本運(yùn)作、投資品經(jīng)營(yíng)中獲得暴利，從而分得巨額年薪，當(dāng)然不屑于在產(chǎn)品質(zhì)量方面下功夫、不屑于為客戶創(chuàng)造價(jià)值。那么，日本企業(yè)高管為什么不像美國(guó)高管一樣呢？
　　上面所說(shuō)的美國(guó)管理模式的三個(gè)成因中，第一個(gè)原因“高管決策權(quán)和話語(yǔ)權(quán)”在日本與美國(guó)相似，不過(guò)日本企業(yè)“民主基礎(chǔ)上的集中”決策模式更勝一籌；第二個(gè)原因“資本運(yùn)作與投資品賺錢的示范效應(yīng)”，日本比美國(guó)明顯較弱；差距最大的是高管薪酬的不同。
　　從表1可以看出，美國(guó)企業(yè)高管薪酬大約是日本的13倍，而且美國(guó)企業(yè)高管薪酬中，80%以上的是與企業(yè)短期利潤(rùn)掛鉤的獎(jiǎng)金和股票獎(jiǎng)勵(lì)，這部分薪酬是日本的33倍。由于日本企業(yè)高管的薪酬與短期利潤(rùn)關(guān)系不大，加之受社會(huì)文化的影響，日本企業(yè)高管并不熱衷于通過(guò)資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營(yíng)為公司獲取短期利潤(rùn)，而是把主要精力放在為客戶創(chuàng)造價(jià)值，傾力改進(jìn)質(zhì)量、減少浪費(fèi)、提高產(chǎn)品性價(jià)比。
　　美國(guó)高管薪酬與日本高管薪酬差距如此大，難道美國(guó)高管比日本高管為客戶創(chuàng)造的價(jià)值大13倍或33倍嗎？顯然不是，如果按照“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”并參照日本豐田汽車的標(biāo)準(zhǔn)，美國(guó)通用汽車早在上個(gè)世紀(jì)80年代就應(yīng)該破產(chǎn)了。美國(guó)管理模式雖然為通用汽車延續(xù)了20多年壽命，但美國(guó)管理模式也正是通用汽車破產(chǎn)的根源。
　　通用汽車并沒(méi)有對(duì)日本管理模式完全視而不見，1984年，通用汽車為了了解豐田等日本公司是怎么獲得成功的，與豐田進(jìn)行合資談判，并成立了一家合資公司。1992年史密斯（RogerSmith）擔(dān)任CEO后，提拔熟悉精益制造的瓦格納（RichardWagoner）出任一系列重要職位，瓦格納曾經(jīng)把學(xué)習(xí)豐田并超過(guò)豐田作為目標(biāo)，在密歇根州蘭辛大河工廠大規(guī)模“拷貝”豐田經(jīng)驗(yàn)。通用汽車向豐田汽車學(xué)習(xí)，在生產(chǎn)率提高方面頗有成果，在1997年到2002年5年內(nèi)，通用生產(chǎn)率提高超過(guò)22%，居美國(guó)各汽車公司之首。但是，通用汽車的高管終究抵抗不了從資本運(yùn)作中賺大錢的誘惑，不可能真正走上豐田管理模式，最終沒(méi)能逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)。
　　日本企業(yè)高管、普通員工的薪酬總額都比美國(guó)低得多、薪酬激勵(lì)的市場(chǎng)化程度也比美國(guó)低得多，那么日本企業(yè)高管和員工的工作積極性比美國(guó)低嗎？答案是：一點(diǎn)也不低。一家美國(guó)控股的日本企業(yè)爆發(fā)過(guò)一次罷工，工人們大約6周前通知美方老板要舉行罷工。罷工當(dāng)天他們?nèi)客I(yè)，并自發(fā)設(shè)置一條帶有標(biāo)語(yǔ)的警戒線盡情表達(dá)自己的訴求。預(yù)定時(shí)間結(jié)束后，工人們自動(dòng)離開，并把標(biāo)語(yǔ)、傳單甚至咖啡杯和煙頭全部打掃干凈。第二天工人把前一天沒(méi)有完成的任務(wù)都彌補(bǔ)回來(lái)了。當(dāng)問(wèn)道他們?yōu)槭裁催@樣做時(shí)，他們回答說(shuō)，我們對(duì)管理層不滿，罷工只是讓他們知道問(wèn)題的嚴(yán)重性，但是公司也是我們的公司，我們不想留下背叛公司的印象。威廉·大內(nèi)指出，正是這種歸屬感和責(zé)任意識(shí)等軟實(shí)力為日本企業(yè)贏得了真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　四、向美國(guó)管理模式學(xué)習(xí)，還是向日本管理模式學(xué)習(xí)？
　　中國(guó)企業(yè)在傳統(tǒng)文化、人力資源管理等方面更接近于日本企業(yè)，但是，從近年來(lái)的趨勢(shì)看，中國(guó)企業(yè)在全面學(xué)習(xí)美國(guó)管理模式，而不是學(xué)習(xí)日本管理模式。也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的傾向也是為高管創(chuàng)造高薪，而不是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。中國(guó)企業(yè)高管的薪酬結(jié)構(gòu)中，與短期利潤(rùn)掛鉤的比例越來(lái)越高。但是，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為：“中國(guó)高管的薪酬市場(chǎng)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，高管們應(yīng)該從公司利潤(rùn)中分享更高的比例”。高管們當(dāng)然更是理直氣壯地說(shuō)：“我給公司創(chuàng)造了利潤(rùn)，所以我分到高額年薪酬是理所當(dāng)然的”。
　　中國(guó)企業(yè)也熱衷于通過(guò)投資品買賣來(lái)獲得巨額利潤(rùn)，上市公司更是熱衷于“投資收益”來(lái)調(diào)節(jié)利潤(rùn)。2008年“中國(guó)人壽”投資收益533億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于主營(yíng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤(rùn)。“上海汽車”2007年、2008年投資收益分別為66億元、45億元，都比“汽車制造”創(chuàng)造的利潤(rùn)更高，很顯然，“玩投資”比“造好車”更賺錢。如果上海汽車的高管可以按較高的比例在年度利潤(rùn)中提取獎(jiǎng)金或股票獎(jiǎng)勵(lì)，高管當(dāng)然會(huì)把主要精力用在資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營(yíng)上，而不是為汽車客戶創(chuàng)造價(jià)值！
　　高管的人力資源價(jià)值很難用公司的短期利潤(rùn)來(lái)衡量，所以“高管從公司利潤(rùn)中按比例提取獎(jiǎng)勵(lì)薪酬”是一個(gè)似是而非的理論，這一理論的誤導(dǎo)性可在美國(guó)管理模式與日本管理模式的比較中明顯反映出來(lái)。
　　美國(guó)高管激勵(lì)模式是與公司年度利潤(rùn)高比例掛鉤，雷曼兄弟公司、AIG、美林等公司高管前幾年的巨額薪酬大都是來(lái)自利潤(rùn)分享，當(dāng)時(shí)看起來(lái)科學(xué)而合理，而現(xiàn)在公司已經(jīng)破產(chǎn)，高管們卻可以逍遙自在地享用前幾年賺到的巨額薪酬。正是這次金融危機(jī)才讓我們認(rèn)清美國(guó)高管激勵(lì)模式的責(zé)權(quán)不對(duì)等性。
　　由此導(dǎo)致的最嚴(yán)重問(wèn)題還不是個(gè)別企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而是合成謬誤的后果。也就是，企業(yè)追求利潤(rùn)最大化、高管追求薪酬最大化，股東或董事會(huì)利用企業(yè)高管追求薪酬最大化的內(nèi)在動(dòng)力，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，這些行為從單個(gè)企業(yè)來(lái)看無(wú)可厚非，也符合“經(jīng)濟(jì)人”和“理性人”的決策準(zhǔn)則。但是，當(dāng)整個(gè)社會(huì)都這樣的時(shí)候，空難就在所難免。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)危機(jī)正是反映這一合成謬誤的最好事例。
　　中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向哪一種模式學(xué)習(xí)？答案不言自明。