如果說企業(yè)的決策層是由經(jīng)營者構成，那么，企業(yè)的執(zhí)行層也就主要是由管理者構成，盡管二者之間并沒有明確的分界線。企業(yè)的發(fā)展必須通過他們的努力把企業(yè)的目標選擇付諸實踐，把決策貫徹下去。他們本身是構成企業(yè)人力資源的一個重要部分。在很多企業(yè)，發(fā)展上走彎路，并不完全在于經(jīng)營者的決策失誤，而在于執(zhí)行層的不力，好的思路和方法無法貫徹落實，從而使一些很有前途的好項目不了了之，半途而廢。同時，作為執(zhí)行層的管理者還或多或少地會影響到企業(yè)的決策，對企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展途徑措施選擇構成影響。從這個意義上講，如果說企業(yè)的經(jīng)營者是構成企業(yè)的核心，那么，管理者作為一個執(zhí)行層則是構成企業(yè)存在和發(fā)展的支柱。在很多情況下，企業(yè)一定項目的選擇又直接受制于這種執(zhí)行層的現(xiàn)狀。所以，聯(lián)想董事局主席柳傳志就強調(diào)：“沒有恰當?shù)娜瞬蛔?rdquo;。這里的恰當人并不是指的技術人員或者一般員工，而是管理人員，即能夠擔當一定項目的主持工作，能對項目的運作承擔責任，保證項目順利進行的管理者。在一個企業(yè)，這類人力資源實際決定了一個企業(yè)發(fā)展的后勁。在一般情況下，即使高層次的技術人員，也都可以通過高薪聘來，而管理人員卻不能通過簡單的高薪吸引來實現(xiàn)。在一個企業(yè)中，管理者要發(fā)揮他特定的作用，擔當他應該擔當?shù)穆氊煟@不僅與他個人的能力才干相關，而且與他與這個企業(yè)組織的長期磨合達成的協(xié)調(diào)和融合相關。如果沒有一定的磨合，與企業(yè)團隊實現(xiàn)融合和協(xié)調(diào)，也就難以發(fā)揮出他應該有的作用。從這個意義上講，管理者這種特定的人力資源很難僅僅靠錢購買實現(xiàn)積累。
　　管理者因為各自在企業(yè)組織運行中所處的層次地位不同，又可以分為三類：
　　其一，現(xiàn)場主管。即在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場承擔一定管理職責的人員。
　　其二，中層主管。他們是對企業(yè)經(jīng)營決策起上傳下達溝通橋梁作用的人。他們往往負責一個部門、一個單位，或者一個獨立的公司或事業(yè)部。盡管他們所負責的業(yè)務面也已經(jīng)比較廣，但其企業(yè)經(jīng)營的方向、方式卻是已經(jīng)被決定好了的。他們僅僅是按照這既定的方向、方式在措施上進行具體化，并通過特定的管理付諸實施。
　　其三，高層主管。在一般情況下，高層主管又是企業(yè)經(jīng)營決策的參與人，甚至可能會被吸納到企業(yè)經(jīng)營方針和方向等重大決策的制定過程中來。但他們并不是決策的最終定奪人，甚至他們被邀請參與經(jīng)營決策的討論，也并不完全是要使他們的價值選擇在經(jīng)營決策中有所體現(xiàn)，而是經(jīng)營決策定奪人為了保證他自己的價值取向能夠得到更充分的貫徹而采取的一種民主措施。但高層主管與中層主管的區(qū)別并不在此，而在于他們對一定企業(yè)的經(jīng)營活動具有更大的影響。企業(yè)所制定的決策能否成功地得到貫徹，他們起著決定性作用。
　　管理者的三個小類，各自又都有自身的價值選擇。所以，他們在對企業(yè)四大價值（注：企業(yè)四大價值參照舒化魯專著《升-生方略》第一篇第6小節(jié)）的關注的次序排列上也完全不同?，F(xiàn)場主管因為處于企業(yè)的較低層次上，他們所擁有技能和知識的稀缺程度相對較低，因而使他們在勞動市場上實際上處于一種不太有利的地位，往往會供大于求。所以，他們非?？粗凶约旱倪@一職位，因而他們對企業(yè)四大價值的關注順序是：風險價值、美譽價值、交易收益價值，最后才是投資回報價值。只有風險價值和社會美譽充分高，企業(yè)的發(fā)展才相對穩(wěn)定，才能保證他們的職業(yè)穩(wěn)定和職業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。
　　中層主管比現(xiàn)場主管的情況要好一些。一般而言，能夠成為一名合格的中層主管，也就具備了特定的才干，這種才干本身又具有一定的稀缺性。在這種情況下，盡管他們也會看重自己的職業(yè)發(fā)展，但他們更加看中自己的影響力和價值的實現(xiàn)。所以，他們關注的企業(yè)價值首先是社會美譽價值。他們在一個社會美譽價值很高的企業(yè)任職之后，如果他感到他的發(fā)展遇到了障礙，他會很容易地跳到一家新的企業(yè)。這種社會美譽價值本身會為他的這種工作轉換提供一種支持。緊接著他們關注的是企業(yè)的交易收益價值。只有企業(yè)規(guī)模充分大，他們的職業(yè)生涯才有發(fā)展的余地，也只有當企業(yè)在規(guī)模上不斷擴張，他們的職業(yè)發(fā)展才會有充分多的機會。他們也會關注企業(yè)的風險價值，因為他們的職業(yè)發(fā)展還有相當大的空間，所以，他們不希望企業(yè)發(fā)展走太多的彎路。他們對投資回報的關注程度相對較低，投資回報的增長也許會通過員工分紅和期權給他帶來一定的利益，但這種影響對他們而言，已經(jīng)相對很小。
　　高層主管就不同了。能成為高層主管的，就一定對企業(yè)經(jīng)營的知識技能和才干都擁有一定的積累，因而他們在勞動市場上也就成了一種高度稀缺的資源，甚至根本進入不了勞動市場就被搶走。盡管經(jīng)濟收益的大小他們也會看重，但他們所看重的已不再是經(jīng)濟收益大小的本身，而是這種經(jīng)濟收益大小所包含的對他們價值的認同。他們所尋求的主要價值也就上升到自我價值的實現(xiàn)和社會影響力的擴張。他們對企業(yè)價值的關注順序因而與經(jīng)營者接近。他們不太看重企業(yè)的風險價值，因為他們很容易通過職業(yè)的轉換來實現(xiàn)自身的價值。他們成為特定企業(yè)的高層主管之后，在這特定企業(yè)的職業(yè)發(fā)展的空間已變得相當有限。所以，他們最大的愿望是實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張，從而使他們能夠獲得更廣泛的影響力，具有更大的個人經(jīng)歷資本，使他在轉換一個企業(yè)就職時，能夠謀求到很好的職位。