經(jīng)過15年的發(fā)展，躋身“世界500強(qiáng)”的中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司確立了新的發(fā)展目標(biāo)——打造世界一流企業(yè)。
7月9日，《財(cái)富》雜志面向全球同步發(fā)布了2012年世界500強(qiáng)企業(yè)名單，中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司（國機(jī)集團(tuán)）以298.46億美元的營(yíng)業(yè)收入繼去年之后再次入選，位列第367位，比上年提高68位。
作為中國機(jī)械工業(yè)的引領(lǐng)者，國機(jī)集團(tuán)多年來堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快企業(yè)轉(zhuǎn)型為主線，持續(xù)實(shí)施結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力推進(jìn)自主創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)模式取得重大轉(zhuǎn)變，在大型高端裝備研制、節(jié)能減排等方面取得了一系列科研成果，不斷推動(dòng)中國機(jī)械工業(yè)邁向世界一流。
整合重組開拓競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域
1997年，原機(jī)械工業(yè)部以其部屬26家工貿(mào)公司為成員組建了國機(jī)集團(tuán)；1998年，機(jī)械部撤銷，其所屬70多家工貿(mào)公司、科研院所、勘察設(shè)計(jì)單位進(jìn)入國機(jī)集團(tuán)，其中不少企業(yè)有著50年的發(fā)展歷史。成立之初的國機(jī)集團(tuán)，攤子大而散，集團(tuán)缺乏控制力。
2001年，38歲的任洪斌任國機(jī)集團(tuán)總裁。面對(duì)種種挑戰(zhàn)，他認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)道理：無論國有企業(yè)、私有企業(yè)、還是外資企業(yè)，“企業(yè)”才是主語。只要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，不信國有企業(yè)搞不好！
要發(fā)展，如果集團(tuán)沒有控制力，很多想法就很難實(shí)現(xiàn)。必須收緊拳頭才能對(duì)外出擊。國機(jī)集團(tuán)對(duì)總部組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)置，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，并把重要子公司的一把手職位拿出來在全社會(huì)公開競(jìng)聘?！叭说膯栴}”解決了，接下來是“錢的問題”。集團(tuán)用收取資本收益金的方式代替原來收取管理費(fèi)的辦法，明確集團(tuán)和子企業(yè)的“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”，樹立“國家投資應(yīng)有收益”的觀念。收上來的資本收益用作全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重要布局。集團(tuán)還開創(chuàng)性地提出“非實(shí)體經(jīng)營(yíng)”的業(yè)務(wù)模式：即發(fā)揮國機(jī)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，利用國機(jī)集團(tuán)的品牌和其他無形資產(chǎn)，承攬國內(nèi)外大型綜合性業(yè)務(wù)，并組織所屬企業(yè)共同實(shí)施。這一模式的推行，帶動(dòng)下屬企業(yè)解決單個(gè)企業(yè)解決不了的問題，實(shí)現(xiàn)了共同發(fā)展。
“集團(tuán)里有很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)，每一家都身懷絕技。關(guān)鍵是梳理好、整合好?！比魏楸笳f。以“完善產(chǎn)業(yè)鏈條”為目標(biāo)，按照“內(nèi)整外引并舉”的策略，促進(jìn)資源向高效益領(lǐng)域——優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢(shì)企業(yè)和優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者流動(dòng)與集中。國機(jī)集團(tuán)的資源整合不是簡(jiǎn)單地合并同類項(xiàng)，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展有進(jìn)有退、有所為有所不為。從調(diào)整初期確定的“一體兩翼”，即以工程承包為主體，以科研開發(fā)和國內(nèi)外貿(mào)易為兩翼的發(fā)展格局，到明確“三大主業(yè)”，即機(jī)械裝備制造與研發(fā)、工程承包、貿(mào)易服務(wù)，圍繞裝備制造業(yè)和現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)兩大領(lǐng)域培育核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使曾經(jīng)龐雜的業(yè)務(wù)布局漸漸清晰。
收緊拳頭的同時(shí)，國機(jī)集團(tuán)積極通過并購重組壯大實(shí)力。10年來，國機(jī)集團(tuán)對(duì)內(nèi)整合涉及50多家子企業(yè)，資產(chǎn)超過300億元。對(duì)外重組11家中央企業(yè)，4家地方企業(yè)。重組后的企業(yè)都獲得了更快發(fā)展。
無論外部并購，還是內(nèi)部重組，國機(jī)集團(tuán)以發(fā)展生產(chǎn)力為目的，合理配置資源，理順生產(chǎn)關(guān)系，并推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的相互協(xié)同與支撐，沿產(chǎn)業(yè)鏈方向推動(dòng)資源向關(guān)鍵環(huán)節(jié)和高端布局。
123
