中國(guó)鋁業(yè)公司（下稱“中鋁”）“活”了過(guò)來(lái)。

作為中國(guó)最大的電解鋁生產(chǎn)企業(yè)、曾經(jīng)的盈利大戶，金融危機(jī)之后中鋁居然到了要力保生存的地步。這句話，來(lái)自于中鋁總經(jīng)理熊維平。

“最虧錢”的央企中鋁，隨后找到了管理咨詢公司麥肯錫，在其內(nèi)部，一場(chǎng)全方位的深入改革持續(xù)了2~3年?，F(xiàn)在，中鋁逐漸走出了陰霾。熊維平告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，中鋁旗下7家實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)僅靠完成第一階段推進(jìn)工作就發(fā)現(xiàn)短期收益3.2億元、長(zhǎng)期收益6億元潛力；通過(guò)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，2009年8月，中鋁結(jié)束連續(xù)12個(gè)月的月度虧損，2010年扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)28億元，2011年前10個(gè)月，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了30多億元的經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)。

到了要力保生存的地步

熊維平至今都難以忘記他“臨危受命”的第一天——2009年2月27日，在辦公室翻看中鋁2009年1月份的業(yè)績(jī)報(bào)表，上面顯示虧損了18個(gè)億。那簡(jiǎn)直是中鋁的“恥辱”，這在中鋁歷史上從未有過(guò)。更為觸目驚心的是，之后的每個(gè)月，中鋁都爆出驚人的虧損額。

回頭看，2006年和2007年，中鋁公司每年盈利200多億元，是央企排名前十的盈利大戶，年收益增長(zhǎng)率在央企中排名第一。但自2008年9月開(kāi)始，伴隨著金融危機(jī)的爆發(fā)，中鋁業(yè)績(jī)受到嚴(yán)重影響。2008年和2009年，中鋁氧化鋁壓產(chǎn)，電解鋁停產(chǎn)，干部員工降薪，企業(yè)面臨生存危機(jī)。2009年中鋁以72.5億元的虧損額，成為當(dāng)年“最虧錢”的央企。

“如果我們強(qiáng)調(diào)是金融危機(jī)等客觀原因，我們也許還可以稀里糊涂走大半年，但不是這樣的，整個(gè)鋁行業(yè)的結(jié)構(gòu)都變了，2004年以前，中鋁壟斷全國(guó)氧化鋁市場(chǎng)，現(xiàn)在中鋁只有30%的市場(chǎng)份額。”熊維平很清楚當(dāng)時(shí)中鋁的競(jìng)爭(zhēng)力。

因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈，成本對(duì)于電解鋁企業(yè)至關(guān)重要。但是中鋁的電解鋁成本在行業(yè)中一直居高不下，遠(yuǎn)高于民營(yíng)電解鋁企業(yè)。“我們干什么都引進(jìn)設(shè)備，價(jià)格非常高，折舊也高，再加上人多、機(jī)構(gòu)多、官多、管理費(fèi)用高，這些一加上去，成本就比別人高了。”這也幾乎成為許多央企的通病。

面對(duì)危機(jī)，熊維平和中鋁的管理層對(duì)深層原因進(jìn)行了認(rèn)真分析——表面上看，中鋁公司遇到的巨大困難和虧損是由金融危機(jī)、行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇等外因造成的，但究其根源，是自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，企業(yè)內(nèi)部存在管理粗放、浪費(fèi)嚴(yán)重等基礎(chǔ)管理問(wèn)題所致。

靠管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)改革

認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，熊維平開(kāi)始著手進(jìn)行改革——經(jīng)過(guò)討論，中鋁首先將自身定位為打造最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司，目標(biāo)是5到10年進(jìn)入世界五大礦業(yè)公司之列。

從2009年開(kāi)始，中鋁上下通過(guò)主動(dòng)與先進(jìn)的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)對(duì)標(biāo)，查找短板，圍繞生產(chǎn)方式由高消耗高排放型向低碳環(huán)保型轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由單一鋁業(yè)向多金屬礦業(yè)轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)布局由注重國(guó)內(nèi)發(fā)展向注重海外發(fā)展轉(zhuǎn)變，管控模式由業(yè)務(wù)操作型向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的變革在公司全面展開(kāi)，拉開(kāi)了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的序幕。

對(duì)一個(gè)擁有20多萬(wàn)員工的央企進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并不是件容易的事。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要靠卓越的運(yùn)營(yíng)來(lái)提供支撐，“沒(méi)有卓越的運(yùn)營(yíng)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難以實(shí)現(xiàn)。”熊維平說(shuō)。

他說(shuō)：“中鋁的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)完整的體系，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于人的狀態(tài)、動(dòng)力和活力。要靠管理改革創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)，來(lái)解決中鋁公司的企業(yè)普遍存在的三個(gè)"兩多（高）一低"的問(wèn)題，即人多、管理人員多，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率低；管理機(jī)構(gòu)多、層次多，經(jīng)營(yíng)效率低；成本高、費(fèi)用高，盈利水平低。”

為了快速提升管理水平，中鋁公司對(duì)其部分下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。“診斷結(jié)果既在意料之中但也令人吃驚。”中鋁一位管理層告訴本報(bào)，“使我們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到了在穩(wěn)定和優(yōu)化關(guān)鍵參數(shù)、降低能耗和單耗等方面的差距和加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的改善潛力。”

變革并非一風(fēng)帆順，而且試行之初遇到了很大阻力。對(duì)于這種管理變革和運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，分公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工一開(kāi)始并不愿意接受。“前幾年，搞什么事就跟一陣風(fēng)似的，過(guò)了很快就沒(méi)了。”中鋁山西鋁廠下屬一位廠長(zhǎng)告訴本報(bào)。中鋁下屬華澤鋁電有限公司副總經(jīng)理冀樹(shù)軍接受本報(bào)采訪時(shí)說(shuō)，以前公司也試圖做一些管理方面變革，但是最后收效甚微。