自2008年國際金融風暴以來，貴州分公司生產(chǎn)經(jīng)營陷入了困境。為了擺脫壓在貴州分公司12000多名員工頭頂上的這頂異常沉重的“虧損帽子”，貴州企業(yè)提出了“人到社會中去，錢從市場中來”的生存發(fā)展思路，積極推進輔業(yè)改革，為上市公司“減負”。

3月1日，作為貴州分公司輔業(yè)改革的試點，爐修廠與貴州鋁廠工貿(mào)實業(yè)總公司下屬的興鑫筑爐公司整合，率先走入市場，實行自主經(jīng)營、自負盈虧。

4月1日，運輸廠與貴州鋁廠的建筑公司整合，更名為貴州貴鋁物流有限責任公司。

8月1日，機械廠與貴州鋁廠下屬的貴陽白云鋁工業(yè)設(shè)備制造廠進行機構(gòu)和業(yè)務(wù)整合。

今年以來，貴州分公司已有三個輔助單位憑借劃撥的輔業(yè)資產(chǎn)，通過與存續(xù)企業(yè)具有法人資格的單位整合，以獨立法人的身份相繼“走出去”，從此1670多名員工在社會大市場中自謀生存與發(fā)展。

此外，貴州分公司還于6月份將通訊業(yè)務(wù)與中國電信貴州分公司整合，原水電廠電訊車間74名員工長期借調(diào)中國電信貴州分公司工作。

這是貴州分公司為精干主業(yè)、搞活輔業(yè)，促進企業(yè)扭虧脫困而實施的一系列輔業(yè)“走出去”改革措施。

走出去的輔業(yè)單位，雖然面臨著在激烈的市場競爭中自謀收入的生存壓力，但市場也提供了進一步發(fā)展的廣闊空間。從3月份開始推行輔業(yè)改革以來，幾個輔業(yè)單位的管理和分配機制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)量，以及員工的思想觀念都在發(fā)生著積極的變化。

今年3月份以來，興鑫筑爐公司電解槽大修工期比原來縮短了三分之一，使總工期縮短到20天，有效增加了電解槽生產(chǎn)時間，一年下來多產(chǎn)鋁1500噸，年創(chuàng)效超過2000萬元。這得益于興鑫筑爐公司按照公司制模式整合機構(gòu)，車間實行大班組和大工種整合。整合后，實現(xiàn)了每個員工從原來從事單一工種到同時從事多個工種工作的轉(zhuǎn)變，提高了工作效率。

幾個輔業(yè)單位還改革了績效分配方式，結(jié)合市場規(guī)律建立激勵約束機制。物流公司將績效向作業(yè)環(huán)境差、風險程度大、技術(shù)含量高的崗位傾斜，再按利潤指標和任務(wù)量完成情況進行考核，充分體現(xiàn)利潤最大化和多勞多得的激勵導向。興鑫筑爐公司實行了工時制，將生產(chǎn)作業(yè)人員的績效與工時掛鉤，按勞動數(shù)量和質(zhì)量分配績效，讓能吃苦、多干活的員工得到最大的實惠。

在兼顧貴州企業(yè)內(nèi)部市場的同時，幾個輔業(yè)單位都加強了對外部市場的開拓。興鑫公司憑借專業(yè)大修理爐、窯、槽的經(jīng)驗和技術(shù)，努力承接外部業(yè)務(wù)。物流公司利用擁有鐵路專用線和倉儲能力的優(yōu)勢，大力拓展社會運輸市場，并根據(jù)地方規(guī)劃，積極參與貴鋁物流園區(qū)建設(shè)。

輔業(yè)單位“走出去”改革的成效體現(xiàn)在了生產(chǎn)經(jīng)營上。興鑫公司每個月的工作量均超過了原來的一倍，人均生產(chǎn)率大幅提高。物流公司上半年火車貨運量完成計劃的107.08％，汽車貨運量則完成了年計劃的227.3%，8月份火車貨運量達到34.39萬噸，創(chuàng)月度火車貨運量歷史新高。“走出去”不僅讓輔業(yè)員工有活干、有錢掙，而且減輕了主業(yè)的經(jīng)營壓力，做到了人企雙贏。

輔業(yè)管理改革所取得的成果，為貴州分公司控虧增盈做出了重要貢獻。分公司7月份比6月份減虧2000多萬元，8月份又比7月份大幅減虧4000多萬元，一舉實現(xiàn)了扭虧為盈。貴州分公司一萬兩千名員工通過不懈努力，終于盼來了期待已久的盈利。

在2011年中鋁公司年中工作會議上，公司黨組書記、總經(jīng)理熊維平就加快管理改革工作提出，“要積極推進輔業(yè)改制和資產(chǎn)盤活工作”。這更加堅定了貴州分公司繼續(xù)深化改革、促進企業(yè)發(fā)展的信心。貴州分公司將積極貫徹落實總部年中工作會精神，繼續(xù)搞好輔業(yè)改革，實現(xiàn)精干主業(yè)、搞活輔業(yè)的目標，煥發(fā)出新的生機與活力。