日前，中鋁河南分公司氧化鋁廠確定了今后一段時期的工作重點，即通過全員設(shè)備管理挖潛增效，實現(xiàn)新一輪“小投入、大增長”的發(fā)展跨越。
全員設(shè)備管理為何會成為河南分公司主體廠的階段性工作重點？這次的全員設(shè)備管理變革，與以往的設(shè)備管理有何本質(zhì)不同？帶著諸多疑問，筆者約訪了剛剛獲得中鋁公司“十大杰出青年”榮譽稱號的中鋁河南分公司總經(jīng)理助理、氧化鋁廠廠長蘆東。
筆者：請問蘆廠長，氧化鋁廠在這個時間點提出推進(jìn)全員設(shè)備管理挖潛增效，是基于什么樣的背景和考慮？
蘆東：氧化鋁廠是河南分公司的主體生產(chǎn)廠，更是降本增效、扭虧為盈的主戰(zhàn)場。2009年以來，經(jīng)過“小投入、大規(guī)模”的生產(chǎn)流程挖潛、改造、整合，如盤活閑置的間接加熱連續(xù)脫硅裝置、實施管道化后加礦增濃改造等，氧化鋁廠整體生產(chǎn)形勢日趨高效、穩(wěn)定，產(chǎn)量持續(xù)攀升，指標(biāo)不斷優(yōu)化，實現(xiàn)了歷史性的跨越，為河南分公司持續(xù)大幅減虧做出了突出貢獻(xiàn)。
但在持續(xù)高產(chǎn)的同時，設(shè)備維護(hù)、管理上的問題也日益凸顯，因設(shè)備問題引起生產(chǎn)波動的現(xiàn)象時有發(fā)生，成為制約氧化鋁產(chǎn)量、指標(biāo)進(jìn)一步跨越的“瓶頸”?；诖?，我們提出了全員設(shè)備管理挖潛增效的工作思路，旨在通過梳理、診斷整個設(shè)備管理的全過程，找出其中的不足和薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的措施予以糾正和完善，從而實現(xiàn)以較小的投入，獲取產(chǎn)量、指標(biāo)、成本的再次跨越。
筆者：全員設(shè)備管理，可能不算是一個新話題。我們這次的全員設(shè)備管理，與以往有何不同？或者說，它的特別之處在哪里？
蘆東：以往的設(shè)備管理，大框的東西可能多了點，也就是說定性的多、定量的少，缺乏足夠的數(shù)據(jù)支撐，很多措施不細(xì)化，缺乏可操作性。
這一次我們的全員設(shè)備管理，結(jié)合分公司運營轉(zhuǎn)型工作的開展，全面引入了麥肯錫公司的運營轉(zhuǎn)型理念、方法和工具，從設(shè)備的選型、安裝、驗收，備品備件的采購、把關(guān)、庫存，設(shè)備的使用、維護(hù)、點巡檢以及檢修的質(zhì)量、臺賬等，全過程、全方位進(jìn)行梳理和診斷，通過大量數(shù)據(jù)、事例的采集和分析，運用問題樹、金字塔原理、能耗橋等科學(xué)的工具和方法，找出影響設(shè)備高效、穩(wěn)定運行的全部問題點，制定切實可行的針對性措施，完善相應(yīng)的責(zé)任、考核、激勵機制，通過全員的共同行動和不懈努力，最終實現(xiàn)設(shè)備的穩(wěn)定、高效運行，切實提升裝備對生產(chǎn)的保障水平。
筆者：從您上面的介紹中，可以感覺出全員設(shè)備管理是個龐大的系統(tǒng)工程。就氧化鋁廠自身而言，當(dāng)務(wù)之急的抓手是什么？
蘆東：的確，我們此次的全員設(shè)備管理，涉及了氧化鋁廠乃至分公司整個運營系統(tǒng)的供應(yīng)、裝備、物管等方方面面，牽涉部門較多，工作難度很大。但我想通過分公司運營轉(zhuǎn)型工作的不斷推進(jìn)和深化，這些問題應(yīng)該能夠得到令人滿意的解決。
就氧化鋁廠而言，目前我們重點從設(shè)備的日常維護(hù)、點巡檢、檢修三方面著眼入手，開展了一系列基礎(chǔ)性的工作。比如，加強了全員設(shè)備基礎(chǔ)知識的再學(xué)習(xí)、再提高，進(jìn)一步完善了點巡檢翻牌、簽字制度，實施了檢修項目看板管理，出臺了大型、重點、單臺套設(shè)備管理細(xì)則等，這些措施針對性極強，實施后很有效果，一定程度上緩解了設(shè)備緊張狀況，穩(wěn)定了持續(xù)高產(chǎn)態(tài)勢。
下一步，我們將結(jié)合分公司及氧化鋁廠運營轉(zhuǎn)型組專家的診斷和建議，在廣泛聽取各級管理者、技術(shù)人員和基層員工意見建議的基礎(chǔ)上，不斷細(xì)化各種措施，扎實有效開展工作，依靠全員的力量，徹底打一場設(shè)備管理翻身仗。
筆者：在很多不同的場合，您常把這次全員設(shè)備管理稱作是繼流程整合之后的第二場“大戰(zhàn)役”。那么，這場“大戰(zhàn)”的期限有多長？您預(yù)期的目的是什么？實現(xiàn)的把握有多大？
蘆東：我們初步的計劃，是利用1至2年的時間，對全廠設(shè)備管理做一次全面、深刻的梳理和變革。這個過程結(jié)束后，我希望整個設(shè)備管理鏈上的每個人都責(zé)任明確，各個環(huán)節(jié)都銜接有序，整體設(shè)備狀況能長久處于一個計劃和可控的狀態(tài)。同時，很多的東西能夠逐步完善、固化下來，最大限度地降低管理成本，實現(xiàn)管理的持續(xù)性、穩(wěn)定性和有效性。
當(dāng)前，河南分公司正處于扭虧為盈的關(guān)鍵時刻，全體員工信心十足、士氣高昂，氧化鋁廠3000多名員工更是對通過全員設(shè)備管理實現(xiàn)新的跨越形成了高度共識，再加之麥肯錫公司先進(jìn)的管理理念、方法的指導(dǎo)，“天時、地利、人和”之下，我想我們的全員設(shè)備管理工作一定會深入、持久、高效、有序地開展下去，新的“小投入、大增長”目標(biāo)必將能夠順利實現(xiàn)，我對此充滿信心。
