1991年參與艾美特創(chuàng)辦，現(xiàn)任艾美特公司副董事長的蔡正富指出，艾美特從1991年建廠之時，艾美特的經(jīng)營決策層就堅定了做大做強的信念。后期，由于艾美特經(jīng)營層的高瞻遠(yuǎn)矚，提早規(guī)劃企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，合理布局國際市場，最終成就了艾美特的穩(wěn)健發(fā)展的良好勢頭。
專注電風(fēng)扇小家電的大生意
艾美特這家從臺南發(fā)跡的以代工為主的電扇工廠，曾經(jīng)享受過業(yè)績突然爆發(fā)后所帶來的“甜頭”，在市場泡沫破裂之后又一度走到了崩潰的邊緣。面對電扇這樣一個依靠廉價勞動力進(jìn)行傳統(tǒng)大規(guī)模制造的行業(yè)，也曾陷入到價格戰(zhàn)的泥沼中難以自拔。然而，就在很多人都認(rèn)為隨著空調(diào)的普及和空調(diào)價格的逐漸走低，電扇行業(yè)將日益沒落的時候，艾美特卻憑借著自己“精益制造”的理念，通過更多貼近消費者需求的細(xì)節(jié)設(shè)計，將幾百元錢的小生意做成了年銷售額近20億元的大生意，在日趨逼近的天花板之外找到了新的生存空間。
與華碩、宏達(dá)這些最初以代工起家，如今已經(jīng)響當(dāng)當(dāng)?shù)呐_系品牌一樣，艾美特早期也是臺灣代工熱潮中的一員。從1973年在臺灣成立開始，艾美特就為歐洲和南美洲的眾多電扇企業(yè)做代工。當(dāng)時，雖然賺取的只是一兩毛美金的差價，但是對于“開眼看世界”沒多久的艾美特這樣的制造型企業(yè)來說已經(jīng)是不小的誘惑。在進(jìn)入上世紀(jì)80年代之后，雖然隨著大陸工廠的相繼崛起，進(jìn)入門檻不高的臺灣電扇代工行業(yè)的市場占有率已經(jīng)開始被逐漸蠶食。然而，在持續(xù)上漲的業(yè)績面前，臺灣的大多數(shù)代工企業(yè)并沒有感到潛在的危機(jī)。
1996年對于艾美特來說可能是“最好的時刻”，也是“最壞的時刻”。之前一年，占艾美特八成營業(yè)額的歐洲市場，因為氣候出現(xiàn)了二十世紀(jì)以來罕見的“厄爾尼諾現(xiàn)象”，夏季平均氣溫逼近攝氏四十度，造成當(dāng)年電扇供不應(yīng)求。當(dāng)時，連電扇目錄也能賣錢。排隊上門的歐洲客戶多到十五分鐘接待一批，從早上八點一路排到晚上。
供不應(yīng)求的情況當(dāng)然不只發(fā)生在艾美特。因為擔(dān)心“厄爾尼諾現(xiàn)象”會持續(xù)蔓延，電扇客戶紛紛調(diào)高來年訂單需求。當(dāng)時，幾乎所有的電扇代工廠商都在擴(kuò)廠、加裝生產(chǎn)線搶訂單，就連那些只有四、五個人組成的家庭馬達(dá)工廠也都成為了眾多公司的爭奪對象。然而，在盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的背后，卻是逐漸高漲的債務(wù)危機(jī)。也許是物極必反，在1995年的“厄爾尼諾現(xiàn)象”之后，全球緊接著出現(xiàn)了罕見的涼夏，平均氣溫沒有高過18度歐洲可以說是沒有夏天的一年。所有的電扇廠家根本沒有足夠的訂單來支撐盲目擴(kuò)張出的龐大生產(chǎn)線，資金鏈的斷裂一下子讓所有人從波峰跌入了深淵。艾美特出口到歐洲的200萬臺電扇，最終也變成了200萬臺庫存。一臺十二吋電扇的價格，也從每臺16.5美元，掉到十美元以下。更為嚴(yán)峻的是，憑借著更為低廉的勞動力成本和政策優(yōu)勢，以美的為首的一批大陸家電企業(yè)開始崛起。僅以美的為例，當(dāng)時美的已將廣東近兩百家電扇工廠全數(shù)收編，一躍成為全球最大的電扇廠，產(chǎn)量是當(dāng)時艾美特的五倍以上。這對于已經(jīng)哀鴻遍野的臺灣制造業(yè)來說無疑是雪上加霜。
面對著日益惡化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和虎視眈眈的競爭對手，艾美特開始感到單純單純依靠歐洲市場的代工模式最終只能受制于人，在上游的品牌商們都自顧不暇的時候，根本不會有人在乎下游這些代工企業(yè)的死活。在這樣的情況下，艾美特決定必須要分散市場，一方面開掘當(dāng)時消費力很強，同時國內(nèi)的勞動力成本和地價逐年上漲的日本市場，在最短的時間內(nèi)成為日本最大的電扇代工企業(yè);另一方面進(jìn)入制造業(yè)方興未艾，但市場潛力巨大、勞動力成本更為低廉的大陸市場，以此來轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)代工的被動模式。
