第一維度：中國制造的價值創(chuàng)造
從中國制造的價值創(chuàng)造來看，由低附加值的制造轉(zhuǎn)向高附加值的制造。
典型案例：巨大需求直接導(dǎo)致國際大宗商品價格上漲，典型案例如鐵礦石的進(jìn)口談判，一方面是鐵礦石價格的居高不下，另一方面是以粗鋼為主要產(chǎn)品的中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的低利潤。
第二維度：中國制造的產(chǎn)品類型
從中國制造的產(chǎn)品類型來看，轉(zhuǎn)型升級的壓力來自于如何從生活用品的制造升級到高端工業(yè)用品的制造。
典型案例：中國的高端制造業(yè)一直缺失，比如一些大型工程設(shè)備、高級數(shù)控機(jī)床等還是依賴進(jìn)口。
第三維度：中國制造的技術(shù)水平
從中國制造的技術(shù)水平來看，主要是中低端、可復(fù)制性強(qiáng)的產(chǎn)品，高端制造業(yè)產(chǎn)品尤其是在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)關(guān)鍵角色的產(chǎn)品不多，這樣很容易使中國制造受制于成本增加導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的影響，這是中國制造的脆弱性所在。
典型案例：日本大地震一方面暗示了日本在電子、汽車等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域在關(guān)鍵零部件及零組件上的控制力，同時也暴露中國在某些產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)鍵角色的缺失，這種缺失，導(dǎo)致的是產(chǎn)業(yè)對中國本土缺少黏性。
第四維度：中國制造的核心競爭力
從中國制造的核心競爭力來看，在此之前，中國制造的核心競爭力在于廉價勞動力及地方政府的土地、稅收等優(yōu)惠政策，如今，勞動力成本上升將成為不爭的事實(shí)，可以說，原有的核心競爭力將逐漸消失，中國制造正處于急需培養(yǎng)新的核心競爭力的時期。
典型案例：一部分外資企業(yè)如耐克、阿迪將制造部分向成本更低的東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移。同時，富士康的機(jī)器人(27.750,0.18,0.65%)計(jì)劃也是這一用工大戶對中國廉價勞動力不廉價的一種市場反應(yīng)。
第五維度：中國制造的工人素質(zhì)
從中國制造的工人素質(zhì)來看，工人技術(shù)水平的提升，并沒能跟上工資增長的水平。中國制造的工人素質(zhì)仍面臨改善和提升。
典型案例：珠三角的用工荒，中國在軟件外包業(yè)上落后于印度、日本。
第六維度：中國制造的質(zhì)量水平
質(zhì)量水平并非單純的技術(shù)等硬件水平，相反有關(guān)企業(yè)的質(zhì)量意識及管理水平更是起著不可忽視的重要作用。中國企業(yè)目前正迫切需要擺正產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)利益的關(guān)系。
或者，從短期來看，忽略產(chǎn)品質(zhì)量可以為企業(yè)節(jié)省成本，謀取更多利益，但從長期來看，忽略產(chǎn)品質(zhì)量最終導(dǎo)致的是企業(yè)的競爭弱化甚至死亡。從更高角度來看，質(zhì)量提升有助于企業(yè)獲取更大利潤。
除了企業(yè)的質(zhì)量意識及管理水平，中國制造的質(zhì)量水平，也與國家目前的產(chǎn)業(yè)政策及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有很大關(guān)系，這屬于影響質(zhì)量提升的環(huán)境因素。
典型案例：瘦肉精、三聚氰胺事件。
第七維度：中國制造的品牌模式
從中國制造的品牌模式來看，本土品牌不被認(rèn)可，注冊洋品牌存在造假問題，收購洋品牌存在消化能力問題，目前仍是中國企業(yè)品牌意識與中國消費(fèi)者的品牌意識共同成長的階段。
但對企業(yè)來說，不可忽視的問題是，品牌的形成需要文化的積累與時間的積淀，品牌購買可能能獲得渠道、技術(shù)，但卻難說一定能獲得市場認(rèn)可。
中國制造企業(yè)目前迫切需要建立自己的品牌模式戰(zhàn)略。
典型案例：TCL收購阿爾卡特、海爾收購三洋。
第八維度：中國制造的市場選擇
從中國制造的市場選擇來看，在此之前，中國制造的質(zhì)量與其市場選擇有一定的匹配度，隨著中國消費(fèi)水平的提升，以及受人民幣升值等出口不利因素的影響，優(yōu)秀的中國制造企業(yè)迫切需要完成對國內(nèi)市場深度開發(fā)的轉(zhuǎn)型。而這種深度轉(zhuǎn)型，某種意義上是全球化競爭的另一種表現(xiàn)。因?yàn)榘殡S中國高速度成長產(chǎn)生的巨大需求，各國及其優(yōu)秀企業(yè)們都將未來的市場目標(biāo)鎖定在了中國。
典型案例：中國家電企業(yè)變擴(kuò)大出口為刺激內(nèi)需。
第九維度：中國制造的組織模式
從中國制造的組織模式來看，家族制占據(jù)了很大比重，但如何提升中國制造的公司治理水平，以及培養(yǎng)成熟的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是當(dāng)前擺在中國制造面前的重大組織問題。
典型案例：華為、康奈等一大批中國民營企業(yè)面臨“下一代CEO”或接班人的問題。
第十維度：中國制造的發(fā)展模式
從中國制造的發(fā)展模式來看，中國的民營企業(yè)在當(dāng)前有不少選擇了“蛇吞象”的并購模式，這種并購模式面臨的最大問題是：出售方多屬于行業(yè)盈利性差，資不抵債的企業(yè)，中國企業(yè)看重的往往是其品牌、技術(shù)，但品牌收購與市場的平移是兩個問題，而核心技術(shù)在收購中往往有限制條款，所以，該種收購模式帶給中國企業(yè)的往往是成本的增加，而不是利潤的增加。
中國企業(yè)在收購對象的選擇上迫切需要重新設(shè)定戰(zhàn)略。
典型案例：吉利收購沃爾沃。
