根據(jù)雙方簽署的備忘錄，除了在上述區(qū)域的三洋電機(jī)洗衣機(jī)、冰箱的研發(fā)、制造以及所收購公司家用電器的銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)外，包括三洋洗衣機(jī)品牌AQUA以及相關(guān)品牌也在此次收購之列。雙方就“SANYO”標(biāo)志的使用達(dá)成一致。此次收購?fù)瓿珊?，海爾在日本市場將?shí)現(xiàn)“Haier”和“AQUA”雙品牌運(yùn)營；在越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞市場，海爾在運(yùn)營“Haier”品牌的同時，將在指定期間內(nèi)于冰箱、洗衣機(jī)、電視、空調(diào)等產(chǎn)品上使用“SANYO”品牌。

    企業(yè)之間為何要進(jìn)行收購與并購呢？企業(yè)通過收購并購能得到什么呢？

    首先，企業(yè)的收購戰(zhàn)略可以改善目標(biāo)公司的績效

    改善目標(biāo)公司的績效是最常見的創(chuàng)造價(jià)值收購戰(zhàn)略之一。簡單地說，就是購買一家公司，然后迅速降低成本，以提高利潤并改善現(xiàn)金流。在某些情況下，收購方也有可能采取多項(xiàng)措施以加快收入增長。

    其次，通過整合可以消除行業(yè)中的過剩產(chǎn)能

    隨著行業(yè)趨于成熟，常會產(chǎn)生過剩產(chǎn)能。來自現(xiàn)有產(chǎn)能的產(chǎn)量提高與新進(jìn)入企業(yè)的新產(chǎn)能結(jié)合在一起，常常導(dǎo)致供大于求。但是，關(guān)閉自己的工廠不符合任何競爭企業(yè)的利益。企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)，與不經(jīng)并購就關(guān)閉生產(chǎn)效率最低的工廠并縮小企業(yè)規(guī)模相比，從并購后的較大聯(lián)合實(shí)體中裁撤工廠更容易些。

    盡管通過消除過剩產(chǎn)能可以創(chuàng)造巨大價(jià)值，但正如在大多數(shù)并購活動中那樣，大部分價(jià)值常常劃歸出售方股東，而非收購方股東。

    再次，收購可以加快目標(biāo)(或收購方)產(chǎn)品進(jìn)入市場

    通常，擁有創(chuàng)新產(chǎn)品但規(guī)模相對較小的公司很難使其產(chǎn)品進(jìn)入整個潛在市場。在某些情況下，收購目標(biāo)也可幫助加快收購方的收入增長速度。在寶潔對吉列的收購中，由于寶潔在某些新興市場的銷售能力較強(qiáng)，而吉列在其他市場的銷售能力較強(qiáng)，因此，合并后的公司獲益不少。通過合作，他們可將其產(chǎn)品更快引入新市場。

    最后，收購戰(zhàn)略可以使企業(yè)獲得比自行研發(fā)更快成本更低地技能或技術(shù)

    思科公司通過收購填補(bǔ)其技術(shù)缺口，從而使其能夠組建范圍廣泛的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，從一家擁有單一產(chǎn)品線的公司快速成長為互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備核心企業(yè)。從1993年到2001年，思科以大約3.5億美元的平均價(jià)格收購了71家公司。思科的銷售額從1993年的6.5億美元提高到2001年的220億美元，其2001年的收入中有近40%直接來自這些收購。到2009年，思科的收入超過了360億美元，市值約為1,500億美元。

    我們五金企業(yè)的經(jīng)營者要想企業(yè)獲得發(fā)展壯大，需要對自身的實(shí)力和所處的境地有清醒而深刻的認(rèn)識，不要固守陳規(guī)，需根據(jù)自身情況制定發(fā)展戰(zhàn)略，以確定企業(yè)是全面發(fā)展，還是專業(yè)專攻。而企業(yè)之間的并購策略也是一種博弈，該出手時就出手，該放棄時絕不拖沓，這樣企業(yè)才能真正地“活”起來！小編認(rèn)為，一個企業(yè)所要追求的并不只是單方面地盈利而已，而是實(shí)現(xiàn)雙贏甚至三贏，這樣才是可持續(xù)的、真正的“贏”！