品牌的價值體系包括：產(chǎn)品線和主導(dǎo)產(chǎn)品、目標(biāo)消費群、品牌個性、品牌形象、品牌定位、品牌核心價值等幾部分。今天我們僅就其中的“品牌定位”這一部門展開相應(yīng)的探討。

    下面我們就定位的基本方法展開相應(yīng)的探討。

    定位不是你對產(chǎn)品要做的事。定位是你對預(yù)期顧客要做的事。你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品適當(dāng)定位。也就是說，公司必須在預(yù)期客戶的頭腦里建立一個“地位”，它不僅反映出公司的優(yōu)勢和劣勢，也反映出其競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。

    方法一、搶占定位法。

    筆者認(rèn)為，任何一個品類里面，都存在著價值的階梯，當(dāng)一個富有價值的心智階梯無人占據(jù)時，我們的品牌應(yīng)迅速開拓這個價值，搶先占據(jù)這個階梯的心智資源，這就是搶占定位。品類不是與生俱來的，需要發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造。搶占定位法又可細(xì)分為：技術(shù)搶占、市場搶占、新概念搶占和新品類搶占四個小部分。

    1、技術(shù)搶占。第一種形式是革命性技術(shù)。革命性技術(shù)好比生物進(jìn)化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，革命性技術(shù)為創(chuàng)建品牌提供了強有力的基礎(chǔ)。對于企業(yè)來說，革命性技術(shù)可遇而不可求。第二種形式是技術(shù)創(chuàng)新。小肥羊是中國餐飲行業(yè)的第一品牌，年銷售額曾接近50億，小肥羊的創(chuàng)始人發(fā)明了一個新的配方，從而創(chuàng)造了“不沾小料的白湯火鍋”這個火鍋新品類，從而區(qū)別于原先占據(jù)主流地位的四川紅湯火鍋，迅速風(fēng)靡市場?，F(xiàn)實當(dāng)中大量新品類的誕生，并非來源于革命性的技術(shù)；很多強大品牌也不是建立在革命性技術(shù)的基礎(chǔ)之上?？煽诳蓸凡]有什么重大的發(fā)明，百事可樂也沒有。相反，過度沉溺于技術(shù)，反而會讓企業(yè)喪失許多創(chuàng)建強大品牌的機會。

    2、市場搶占。通過鎖定市場來創(chuàng)新品類是最為簡單的方法。在一群延伸品牌中通過聚焦，可以打造專家品牌從而占據(jù)品類代表的位置。格力沒有發(fā)明空調(diào)，也不是第一個進(jìn)入消費者心智的空調(diào)。格力能夠在科容、海爾、美的、春蘭等強大的競爭對手面前建立起領(lǐng)先位置，正是得益于競爭對手的瘋狂延伸和自己的長期聚焦。格力是唯一一個專業(yè)制造空調(diào)的企業(yè)。正如格力總經(jīng)理董明珠所言，“不是格力打垮了對手，是對手自己打垮了自己”。

    3、新概念搶占。社會快速發(fā)展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖問題……每個新概念都為創(chuàng)新品類建立了基礎(chǔ)：健康、有機、低碳、低糖、無醇、無氟、微型、超大型、便攜、速凍、節(jié)能、環(huán)保等。白象方便面借助大骨面成功占據(jù)營養(yǎng)型方便面的定位，一舉由地方品牌便為全國性品牌。五谷道場曾經(jīng)面臨這樣的機會，率先在方便面行業(yè)發(fā)起了一輪公關(guān)傳播，宣稱非油炸。這實際是一個絕好的創(chuàng)新品類的機會，遺憾的是經(jīng)營不當(dāng)，導(dǎo)致敗北。其實這方面的案例還有很多，比如當(dāng)年農(nóng)夫山泉的“天然水”和娃哈哈的“純凈水”之爭，使得農(nóng)夫山泉異軍突起，一舉搶占了一個高地，為此其他品牌只能“仰視”或“仰攻”。

    4、新品類搶占。嚴(yán)格的說，這不是一條創(chuàng)新品類的方法，而是實力企業(yè)搶占新品類機會的捷徑。新品類往往誕生于小企業(yè)或者區(qū)域市場，而小企業(yè)初期通常缺乏足夠的投入，大企業(yè)可以通過兵力優(yōu)勢搶先占據(jù)心智。喜之郎正依靠這一條法則創(chuàng)建了強大的果凍品牌。在喜之郎之前，市場上已經(jīng)有金娃等區(qū)域品牌，但還沒有一個全國性品牌。喜之郎強勢介入，成為第一個在中央電視臺進(jìn)行廣告投放的果凍品牌，一舉占據(jù)50%以上的市場份額。

    方法二、關(guān)聯(lián)定位。

    當(dāng)品類中的某個重要位置已經(jīng)被強勢品牌占據(jù)，定位和傳播可以盡量和強勢品牌（產(chǎn)品）關(guān)聯(lián)起來，使消費者首選強勢品牌的時候，使我們成為第二選擇。大家比較熟悉的蒙牛集團，在剛創(chuàng)立的初期階段，較當(dāng)?shù)匾呀?jīng)發(fā)展壯大的伊利集團實力相差懸殊，無論是資金實力還是極為重要的奶源渠道的搶占等都無法和當(dāng)時的伊利集團相抗衡，為了給自己贏得一個較好的發(fā)展環(huán)境，就采取了非常適合當(dāng)時企業(yè)實際的定位，“向伊利學(xué)習(xí)，我們是草原奶第二品牌”，當(dāng)然隨著蒙牛集團的發(fā)展壯大，其也遂之改變了當(dāng)初的這一“第二”定位，現(xiàn)在很多人也就淡忘了這一段歷史，但正是有當(dāng)初這一正確的定位，才有了現(xiàn)在家喻戶曉的強暴大品牌——蒙牛。

    方法三、針對競爭對手進(jìn)行定位。

    當(dāng)發(fā)現(xiàn)某心智階梯上的強勢品牌或產(chǎn)品有某種重大的弱點，容易引起消費者的注意和認(rèn)同，我們通過把它擠開、推倒對手，從而取而代之。例如王老吉的“怕上火喝王老吉”，自從明確了這一定位后，在大家都怕上火的同時可把企業(yè)自己給火了，銷售額從原來30多個億飆升到現(xiàn)在的200多個億，在飲料行業(yè)硬是生生地從長期占據(jù)第一位置的實力強大的可口可樂公司手中搶走了第一的位置，相反和它極為相似的“紅?！保筒皇翘珮酚^，因為“有能量無限量”的定位就沒有把自己從強勢品牌中突圍出來。