企業(yè)必然會遇到“成本詛咒”問題

    剛才祁斌講到RUST-BELT，RUST-BELT其實有三層會堂高，我們可以想像一下身臨其境的感受，現(xiàn)場看到的是銹跡斑斑的龐然大物。我拍照片的時候是2016年秋季，很多年前已經(jīng)變成這樣了。其實它曾經(jīng)是美國第一大工業(yè)化的地方，這是它非常好的景觀。怎么會變成這樣呢？這有什么道理值得我們后起的后工業(yè)化國家思考？

　　這個里頭包含著一定的經(jīng)濟邏輯，這個邏輯就是我們每天打交道的成本曲線。我們的經(jīng)濟活動就是以本博利，沒有不花錢的事情，所有成本降了后還會升上來，降到最優(yōu)點后在邊際上一定會升起，無一例外，對于一個人、一個家庭、一個地區(qū)、一個國家都是如此。

　　在座都是搞企業(yè)的人，很容易懂為什么成本會先降？因為我們做一個事情開始不熟，規(guī)模沒有達到標準，一條生產(chǎn)線制作出一雙鞋，這雙鞋的成本當然高，然后批量越來越大，工人越來越熟，一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一百萬雙鞋，這樣成本就可以攤薄。

　　為什么后來成本又上來呢？我想上第二條生產(chǎn)線，200萬雙鞋，這樣的管理能力、協(xié)調能力會有問題，200萬雙鞋要雇更多的工人，利潤很好，你在明處，競爭者在暗處，挖你的人，學你的生產(chǎn)方式。所以經(jīng)濟活動要走出去，成本降了一定還會升的。

　　我很佩服任正非，他最厲害的是他的哲理好，他說所有的中小企業(yè)最后都會死的，我們是努力讓它晚死一點，向死而生。所有物質最后都要解體的，除非有對沖的東西放進去，經(jīng)濟活動兌付成本，成本線降了，降的時候很開心，高歌猛進，但是升起來的時候就會變成挑戰(zhàn)。無數(shù)企業(yè)在競爭降低成本，無數(shù)企業(yè)在跟成本再升起來做斗爭，誰控制成本高一點，誰就有可能出現(xiàn)。

　　不進則退，早在工業(yè)革命之前，日本、韓國的鋼鐵沖擊了美國，最早的支柱工業(yè)會在成本的詛咒面前變成這個下降又上升的局面，這個東西怎么對付？要么就是有本事，至少比競爭對手要升得滿一點，所以企業(yè)管理最后就控制成本。GE當年的老總，后來當商學院院長，也就是要么成本領先，要么與眾不同，大量就是成本領先，真正與眾不同有很大的困難。

　　花較低代價做同樣的事，成本線降的時候降得更深一點，重新升的時候讓它升得慢一點，至少比競爭對手升得慢一點，真正要對付成本的曲線詛咒最好的辦法是以同樣的代價生產(chǎn)最大的價值，不能用同樣的辦法生產(chǎn)同樣的東西，因為一定經(jīng)不起成本詛咒，一定會中招，同樣的代價生產(chǎn)別的東西，而這個東西會落在原來成本線的右下方，這條線不行再往右推一條，把這個切線連起來，就是一個持續(xù)下降的長期的成本曲線，這也是商業(yè)的制勝之道。

　　優(yōu)秀的企業(yè)家懂得開發(fā)潛在需求

　　為什么創(chuàng)新很重要，不可能幾十年不變還可以安然無恙，因為世界在變，所有要素供應在變，市場需求在變，如果我們不能應變對變，以變對變，那是沒有辦法解決問題的。

　　經(jīng)濟學家熊彼特說，總要引進新的產(chǎn)品，或者提升現(xiàn)有產(chǎn)品的質量，要運用新的生產(chǎn)方法，開辟新的市場，發(fā)展原料和半成品新來源，創(chuàng)立新的經(jīng)濟組織。但是并沒有告訴我們引進哪一種新技術，哪一種新產(chǎn)品，我們處在信息、技術各方面極其快速發(fā)展的時代，怎么做選擇？我們在座每一位企業(yè)家沒有公開說不要創(chuàng)新，問題是創(chuàng)新僅僅就是新嗎？新的技術一定會在商業(yè)上成功嗎？新的材料一定會讓我們的成本曲線抵抗住詛咒嗎？

　　如果我們下決心創(chuàng)新，怎么創(chuàng)新？拿什么東西牽著我們創(chuàng)新往前走，去年7月和今年1月有機會訪問佛山，我先講講潛在需求概念，因為我們經(jīng)過這么多年高速增長，明顯滿足不了的需求看不到了，什么是潛在需求？比如說是這一把剃須刀，是在歐洲發(fā)明的，是一體的，可以折的一把刀，當然非常貴，因為是一體的，要別人給你刮，不能自己刮。

　　美國的工業(yè)革命特點，就是把歐洲少數(shù)人的消費品變成大眾消費品，這把刀怎么變成大眾消費品，當時售價5美元，那時的工資多少錢？而且對非王公貴族來說，對于領薪水的人來說，收入特點是一個禮拜有收入，但是不能一次性花很多錢，如果把歐洲這把刀照原樣到美國生產(chǎn)，就沒有客戶。

　　后來就是Jenury先生，他發(fā)現(xiàn)了一次性瓶蓋技術，并將其引進食品工業(yè)，他把一次性概念引進到這把刀，這個刀片是一次性的，用一次換一次，因為一次性，所以制造成本非常低，買回來刀把，一個禮拜買一次刀片，原來刮不起來臉的人就可以自己刮了，這個時候我才知道為什么美國當初有那么多大胡子，因為他刮不起臉。有那么多藍領，市場就大了。

　　刀把和刀架定價準則不一樣，刀把零利潤，你買了我一刀把，每禮拜就會買我的刀片，雖然刀片單價便宜，但毛利率高，一分錢產(chǎn)品賣五分錢。后來打進美國用的這套技術，整車很便宜，零部件很貴，你買了我的車，要換我的輪胎、配件，這成為很多行業(yè)后來打新市場的招數(shù)。

　　我們要知道什么叫客戶？買我東西的人叫客戶，但是很多人沒有買我的東西，但是要用這個東西，是用戶，用戶由于一定限制可能現(xiàn)在還用不起。優(yōu)秀的企業(yè)家會一直琢磨這個事情，會把潛在需求開發(fā)出來，把潛在用戶變成客戶。美國高端剃須刀還有60%的市場，做企業(yè)搞創(chuàng)新，兌付成本，要把用戶放到前頭來，要成為企業(yè)家日思夜想，加以琢磨的對象。

　　從佛山案例看如何挖掘潛在需求

　　下面我們來看看客戶、用戶的概念，他買不起，但是他潛在要用，我們所謂的新技術，是來解決問題的，不是為新而新的，為新而新把握不住新到什么程度最好，會走丟的。從市場的角度，佛山非常接地氣的實實在在的企業(yè)家，我們要找到我們的方向。這是佛山的經(jīng)驗。

　　利迅達是一家做鋼材生意的企業(yè)，怎么會變成機器人公司？我當時很好奇，我看了它原來的車間，它的車間里也沒有機器人，現(xiàn)在變成擁有很多機器人的領先企業(yè)。

　　它做不銹鋼，本來有很多客戶，可以加工各種不銹鋼材料，這是佛山地區(qū)大產(chǎn)業(yè)。但是不銹鋼加工過程，如果我們不靠近它，是不知道粉塵以及現(xiàn)場的污染如此嚴重。工廠里面的工人都是黑的，跟你一說話，牙齒是白的。這種工人隨著中國勞動力市場的變化，人口紅利的變化，越來越招不到。賣不銹鋼板的時候，是人家的客戶，但是你加工業(yè)的客戶遇到困難，倒過來就是他的困難，招不到工人怎么會有貨？

　　利迅達就去歐洲看有什么機會，一開始有家意大利公司要招股，說要進來可以，先賣機器人，但歐洲人不太懂中國客戶，他們的簽約方式中國人就受不了。例如，意大利公司說你不懂使用，我找專家來輔導你，一小時50歐元。這樣的收費華為是可以，幾十年前請一個專家一小時70美金，任正非照付，但大多數(shù)中小企業(yè)沒有這個實力。

　　后來利迅達說我不會收客戶的錢，我給你搞定，一下子它成為一個領導的機器人公司，它對佛山制造業(yè)往前走的貢獻巨大，不可能說國民收入提高幾十倍，還讓人一張口是黑臉白牙齒，這個成本的詛咒一定會讓我們所有產(chǎn)業(yè)或遲或早中招。怎么解決這個問題，就是要滿足用戶的派生需求。

　　我們優(yōu)秀企業(yè)家怎么看待客戶和用戶，不是我的事但是我要看成是我的事，只有將你的事看成是我的事，那就有可能轉化為自己的顧客。利迅達這個商業(yè)模式一推廣，發(fā)現(xiàn)不光是使用不銹鋼的工廠需要機器人，整個佛山地區(qū)珠三角產(chǎn)業(yè)轉型都需要機器人，但是我們需要的機器人是中國土生土長制造業(yè)需要的機器人，跟歐美大批量生產(chǎn)出來的機器人之間不一定馬上對得上，中間需要轉換，這個轉換就是需求，你也可以說利迅達沒有造機器人，沒有從0到1，無非就是中間者，但是經(jīng)濟學角度評價，他們貢獻非常巨大，非常值得學習的一點就是對它對原來不是我的事也在意，然后就開發(fā)出新的機會來。 分頁：123