當(dāng)你觀察在大型制造企業(yè)時，很明顯就能看出，制造這臺機器的機器和機器本身一樣重要。iPhone有很多工作要做，但在這臺機器上也有很多工作，一年可以生產(chǎn)超過2億部的iPhone。同樣，特斯拉Model 3也有很多工作要做，但特斯拉還沒有制造出一款能夠以現(xiàn)有汽車行業(yè)的規(guī)模高效、可靠、快速、高質(zhì)量制造Model 3的機器。

 

　　與其他大型科技平臺公司相比，亞馬遜是一臺能制造這臺機器的機器。人們傾向于談?wù)撝摹傲夹匝h(huán)”圖表——更多的交易量、更低的成本、更低的價格、更多的客戶以及更多的交易量。然而，我認為亞馬遜的運營結(jié)構(gòu)——這臺機器——同樣重要，而且很少被人提及。

 

　　亞馬遜的核心是兩個平臺——實體物流平臺和電子商務(wù)平臺。在亞馬遜標準化的通用內(nèi)部系統(tǒng)之上，有數(shù)百個小規(guī)模的、分散的、原子化的團隊。如果亞馬遜決定在德國做（比如）鞋子，它會雇傭6個來自不同背景的人，也許他們沒有任何與鞋子或電子商務(wù)相關(guān)的知識，它給他們提供這些平臺，每個團隊的指標都是透明的。當(dāng)然，其他人（和杰夫·貝佐斯）對他們的度量標準也是透明的。

 

　　這是著名的“兩個披薩原則”。小團隊的明顯優(yōu)勢是，你可以在團隊中快速完成任務(wù)，從而產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。至少在亞馬遜（至少在理論上是這樣），你可以將優(yōu)勢相乘。你可以在不添加新的內(nèi)部結(jié)構(gòu)或直接報告的情況下添加新的產(chǎn)品線，你可以在沒有會議、項目和流程的物流和電子商務(wù)平臺上添加它們。你不需要（從理論上說?。╋w往西雅圖，安排一場會議，讓人們支持你在意大利開展的項目，或者說服任何人將新業(yè)務(wù)加入他們的路線圖。

 

　?。ㄗg注：兩個披薩原則——杰夫·貝索斯提出把披薩的數(shù)量當(dāng)做衡量團隊大小的標準（通常6-7人）。如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那么這個團隊可能就顯得太大了。無法凸顯個人的獨特想法，較少人參加的會議往往能夠取得更好的效果。）

 

　　這并不是說亞馬遜的產(chǎn)品是商品（這是不言自明的），但亞馬遜上的產(chǎn)品類別是商品。

 

　　這種模式對亞馬遜有兩個明顯的影響。首先，它的規(guī)模幾乎可以無限擴大——如果你能在沒有會議或新的組織結(jié)構(gòu)的情況下推出X，擴張到新類別的速度主要取決于你的招聘和采購能力（當(dāng)然也包括消費者愿意在網(wǎng)上購買新類別的意愿）。第二，任何特定產(chǎn)品類別的購買體驗最終都需要符合最低標準的模式。平臺團隊無法輕易為每個新類別創(chuàng)建自定義的體驗。如果你在很多方面都有涉獵，你就會發(fā)現(xiàn)其中的弱點所在。亞馬遜幾乎可以無限延伸，但不一定是深度的——因此，它會知道人們對哪些品類可能需要更深層次的體驗——最明顯的是現(xiàn)在的高端服裝。

 

　　不過，還有第三個后果：那些原子化的團隊實際上并不需要為亞馬遜工作。這正是AWS背后的深刻見解，它的核心是讓外部團隊能夠大規(guī)模訪問電子商務(wù)平臺和Marketplace，后者也為物流平臺做了同樣的事情。AWS目前占亞馬遜營收的10%，但第三方賣家使用服務(wù)的費用接近20%。如今，AWS顯然已經(jīng)遠遠超出了亞馬遜內(nèi)部技術(shù)的范疇，但在Marketplace，直接分拆內(nèi)部功能是相當(dāng)直接的，而現(xiàn)在，Marketplace約占亞馬遜的商品銷售總額的一半。

 

　　亞馬遜在財報中并沒有將消費者在Marketplace上支付的資金包含在內(nèi)，也沒有報告這個數(shù)字——相反，它只是將圖書和向供應(yīng)商收取的服務(wù)費用作為營收。據(jù)估計，無論是亞馬遜本身，還是通過第三方賣家（這被稱為“總市值”，即GMV），商品的總價值估計是亞馬遜財報中披露收入的兩倍。換句話說，Marketplace的存在意味著亞馬遜處理的交易額是它在財報中披露的收入的兩倍。

 

　　如果對模型增長的限制是，你可以多快地雇傭產(chǎn)品團隊，簽訂供應(yīng)商協(xié)議，讓其他人為你做，并向他們收取一定的利潤（當(dāng)然，內(nèi)部團隊也有利潤目標），你可以更快地擴大規(guī)模，減少風(fēng)險。

 

　　與此同時，AWS發(fā)布的普遍共識是，這肯定是在燒錢，而這是該公司通過在盈虧平衡或利用虧損來購買市場份額的另一個例子。不過，在某種程度上，AWS的規(guī)模已經(jīng)足夠大，以至于金融監(jiān)管要求亞馬遜將其財務(wù)數(shù)據(jù)拆分出來，我們發(fā)現(xiàn)它是盈利的——現(xiàn)在它的營業(yè)利潤率達到了25%。接著，故事又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)——據(jù)說，來自AWS的資金被認為是在補貼企業(yè)在其他不斷虧損的領(lǐng)域。

 

　　在我看來，這兩種說法都是基于一個錯誤的前提。這些原子化的團隊都處于不同的發(fā)展階段——有些是大的，有些是小的，有些是老的，有著豐厚的利潤，有些是新的和正在處于虧損。你所看到的凈收益和自由現(xiàn)金流是這幾百個團隊的總和——亞馬遜從盈利團隊拿現(xiàn)金投資到新創(chuàng)建的、無利可圖的團隊，但你不知道它的分布是什么樣子。我認為，這是我們應(yīng)該如何看待AWS和市場業(yè)務(wù)的方式：亞馬遜有獨特的義務(wù)披露AWS的盈利能力，但它并不是該公司唯一的盈利部門。

 

　　順便說一下，Prime也可以作為亞馬遜的第三大支柱，僅次于物流和電子商務(wù)。亞馬遜在Prime上面添加的每一項感知價值都讓你更有可能注冊，而且不太可能取消。一旦你擁有了它，作為一種沉沒成本，你就更有可能通過其在線渠道（以及越來越多的線下渠道）購買商品。從亞馬遜的角度來看，Prime最棒的部分是沒有邊際成本的東西，比如電視。亞馬遜購買電視節(jié)目是為了讓你買廁紙，而你在從沃爾瑪轉(zhuǎn)到亞馬遜購買廁紙的時候，也會有一個電視節(jié)目來決定你購買電視的預(yù)算。

 

　　因此，亞馬遜是一臺制造機器的機器——它是一臺制造更多亞馬遜的機器。相反的極端可能是蘋果，它看起來更像是ASIC（專用集成電路），所有的東西都是精心設(shè)計的，每個人都在自己的盒子里，這讓蘋果可以創(chuàng)造出某種新產(chǎn)品，效率極高，但卻很難無限期地添加新的產(chǎn)品線。史蒂夫？喬布斯喜歡談?wù)搶π马椖空f“不”——但這對亞馬遜來說不是一個非常重要的美德。

 

　　對于亞馬遜和蘋果（當(dāng)然包括谷歌和Facebook）來說，這意味著它們可以交付的某些項目非常好，可重復(fù)和可預(yù)測性都非常好，但是關(guān)鍵的是，有一些項目不太適合交付。谷歌在云計算平臺上的表現(xiàn)并不比蘋果好，在用戶界面上也更糟糕，因為每個團隊都有更好或更差的人，但因為每家公司都是為了提供某些類型的東西而設(shè)立的，而一個項目越接近這臺機器的方向，其結(jié)果就越可靠。如果這臺機器是為X軸設(shè)計的，無論人們多么聰明，它處于Y軸的時候，都會陷入困境。