運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型在撫順企業(yè)試點(diǎn)、推廣、固化、規(guī)范的短短半年來,撫順鋁業(yè)公司鑄造廠這個(gè)僅有員工139人的“小分廠”,利用“運(yùn)營(yíng)體系、管理架構(gòu)、理念和活力”運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作目標(biāo)基礎(chǔ)框架(CPS)這“三駕馬車”強(qiáng)力驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)體制、生產(chǎn)流程的徹底變革,迸發(fā)出驚人的潛力和活力,實(shí)現(xiàn)年轉(zhuǎn)型收益300余萬元。用不斷超越自我,勇于創(chuàng)新,追求卓越,艱苦奮斗的拼搏精神實(shí)現(xiàn)了鑄造成本比肩業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的優(yōu)異成績(jī)。

　　2010年10月,中鋁公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型專家組進(jìn)駐鑄造廠后,在麥肯錫成員和中鋁總部專家的幫助下,鑄造廠運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型小組成員積極查找制約生產(chǎn)、成本難題的解決辦法,努力解放思想,積極拓寬工作思路,詳細(xì)論證速贏項(xiàng)目,從自身抓起,配合工作組深入開展各項(xiàng)生產(chǎn)管理工作,鑄造設(shè)備組小組成員對(duì)鑄造設(shè)備管理以及鑄造廠進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理,通過問題樹的建立,數(shù)據(jù)的分析,能耗橋的搭建,形成了詳細(xì)的診斷報(bào)告,并制定了具體的實(shí)施方案。創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)體系堅(jiān)定成本戰(zhàn)略針對(duì)鑄造廠制約生產(chǎn)連續(xù)性設(shè)備故障率較高的主要問題,分廠運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型小組根據(jù)數(shù)據(jù)詳細(xì)計(jì)算關(guān)鍵設(shè)備OEE,分析設(shè)備運(yùn)行中存在的故障隱患,加強(qiáng)設(shè)備維修的及時(shí)性、高效性,健全了關(guān)鍵設(shè)備一級(jí)維護(hù)保養(yǎng)制度,監(jiān)督設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)。使試點(diǎn)設(shè)備普鋁鑄造機(jī)生產(chǎn)線故障率有效使用率同比提高近10個(gè)百分點(diǎn),為鑄造廠生產(chǎn)流程順暢提供了有力保障。創(chuàng)新普鋁鋁灰處理方式,實(shí)現(xiàn)鋁灰返回電解流程。

　　鑄造廠今年生產(chǎn)普鋁約150000噸,年產(chǎn)生鋁灰約1200噸,鑄造專家組針對(duì)原鋁灰處理流程,結(jié)合生產(chǎn)工藝燒損在降本增效方面的重大潛力,要求鑄造廠普鋁作業(yè)區(qū)將扒出的鋁灰其可回收固體鋁回爐,剩余作為電解陽(yáng)極覆蓋料。經(jīng)過試運(yùn)轉(zhuǎn),普鋁鋁灰徹底實(shí)現(xiàn)了處理方式的效益最大化。僅此一項(xiàng),可實(shí)現(xiàn)年收益334.8萬元。

　　通過改善創(chuàng)新鋁灰回收、改變鋼帶包裝、研討模型、熱清包、加強(qiáng)合金產(chǎn)品金屬平衡核算考核等改善運(yùn)營(yíng)舉措,使撫順鋁業(yè)鑄造成本一躍成為中鋁公司排頭兵企業(yè)。優(yōu)化管理架構(gòu)推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制鑄造廠根據(jù)分廠實(shí)際情況,結(jié)合專家組訪談?wù){(diào)研結(jié)果,持續(xù)強(qiáng)化制度建設(shè),推進(jìn)激勵(lì)獎(jiǎng)懲專項(xiàng)考核。對(duì)各項(xiàng)管理制度、操作規(guī)程的執(zhí)行率進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)查和梳理,對(duì)因制度落實(shí)不到位、操作規(guī)程執(zhí)行不規(guī)范,不同程度地影響工作質(zhì)量、工作效率的現(xiàn)象和問題逐一進(jìn)行訪談、摸查、記錄、研討。分廠管理人員對(duì)自己分管職責(zé)范圍內(nèi)的制度落實(shí)執(zhí)行情況負(fù)責(zé)監(jiān)督考核,分廠質(zhì)量員對(duì)各流程工藝操作進(jìn)行抽查,很大程度扭轉(zhuǎn)了員工以往對(duì)工作的隨意性。同時(shí)研究制定了相應(yīng)的激勵(lì)政策,以保證員工對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作的支持,極大地調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性和主動(dòng)性。發(fā)揮工藝流程單點(diǎn)教程看板和班組交接班目視化看板作用,使生產(chǎn)實(shí)時(shí)狀態(tài)一目了然。

　　鑄造廠選出幾個(gè)關(guān)鍵生產(chǎn)流程,制作單點(diǎn)教程,并以此為契機(jī)對(duì)全體員工進(jìn)行了技術(shù)培訓(xùn)。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型小組充分利用單點(diǎn)教程簡(jiǎn)單、直觀的特點(diǎn),進(jìn)一步規(guī)范員工生產(chǎn)作業(yè)習(xí)慣,制定流程操作標(biāo)準(zhǔn),工作質(zhì)量有了明顯提高。共享轉(zhuǎn)型成果提升團(tuán)隊(duì)合力轉(zhuǎn)型之始,鑄造分廠班子就把解放全員思想,提升全員素質(zhì)能力,共享運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型發(fā)展成果作為轉(zhuǎn)型工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。堅(jiān)決把成功的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)作為一次優(yōu)秀企業(yè)文化的洗禮,把注重人文關(guān)懷、調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性納入企業(yè)文化中,同時(shí)利用績(jī)效杠桿、公平的職業(yè)生涯規(guī)劃,最大限度地激發(fā)全員的創(chuàng)新、創(chuàng)效能力。在嶄新的鑄造廠車間,由于普遍采用機(jī)械化、自動(dòng)化操作,在用工人數(shù)減少的同時(shí),對(duì)員工的素質(zhì)和能力反而要求更高,但通過七種浪費(fèi)、四個(gè)杠桿、成本意識(shí)和吸出、熱清包技術(shù)等有針對(duì)性的轉(zhuǎn)型技能培訓(xùn),有效實(shí)現(xiàn)了能力提升,全體員工都得到成長(zhǎng)和鍛煉。同時(shí),分廠還完善內(nèi)部職工代表會(huì)議制度,進(jìn)一步提高員工參與基礎(chǔ)管理的積極性,架設(shè)管理層與員工暢通的溝通渠道。2011年是撫順鋁業(yè)鑄造廠運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作進(jìn)入全面推進(jìn)、提高優(yōu)化階段。

　　目前,分廠的基礎(chǔ)管理正向精細(xì)化、制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變,主要技術(shù)指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化,各類可控消耗、費(fèi)用明顯下降,管理和生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合,內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝組織趨向合理。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的“三駕馬車”使撫順鋁業(yè)鑄造廠實(shí)現(xiàn)了脫胎換骨式的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變,鑄造廠正向著更加高遠(yuǎn)的目標(biāo)不斷邁進(jìn)。