用人必疑也是現(xiàn)代競爭社會的人性。

　　多數(shù)企業(yè)在錄用員工的程序中走的是同樣的路：招聘事宜全權(quán)交付給HR部門，而其中除了重要崗位人員是由CEO直接面試而定，普通員工則由HR部門考評錄用。但是作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，CEO能否完全信任這些新來的員工？

　　為了營造企業(yè)的團隊精神，多數(shù)CEO會從錄用階段就采用用人不疑，疑人不用的理想準(zhǔn)則，并且把這種思想也灌輸?shù)紿R部門，以為這樣就可以建立企業(yè)的良性機制，激勵員工。但是現(xiàn)實中并非如此。

　　用人變故

　　說實話，用人不疑，疑人不用的確給企業(yè)上下創(chuàng)造過很好的人文環(huán)境，但是管理不是定局。突然的人事變動將更改這種單一的管理思維。

　　創(chuàng)業(yè)早期，我們公司的一位前任銷售總監(jiān)是我一手提拔上來的中層經(jīng)理，由于其業(yè)績出色，我非常信任他，甚至給予他更多的權(quán)力，當(dāng)時HR部門提醒我，認為我過于放權(quán)。但是，我認為正是由于之前自己一直堅持用人不疑，疑人不用的原則，才推動了企業(yè)進步。而當(dāng)這個銷售總監(jiān)有一天為一己私利而把客戶資源帶給了我的競爭對手的時候，我才發(fā)現(xiàn)自己原來的管理思維過于理想化。

　　為此，也迫使我的管理思維進入第二個階段：用人必疑！

　　其實用人必疑也是現(xiàn)代競爭社會的人性。之前的用人不疑，疑人不用有烏托邦之嫌。從用人不疑到用人必疑，則更為現(xiàn)實。

　　但是必疑以后，就會涉及到，疑人究竟用還是不用？

　　儒法并治

　　由于具體管理的現(xiàn)實性，在企業(yè)中必然形成了不可選擇的結(jié)果：用人必疑，疑人也必須要用—這也迫使我們的管理思維進入更為復(fù)雜的第三個階段。這個階段對于CEO執(zhí)政能力是一個考驗。

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　　其實，企業(yè)用人本身就是一個風(fēng)險投資。企業(yè)最初在選聘時，想一潭水望到底是不太可能的，況且人總是在發(fā)展和變化之中，最多只能說此人符合招聘條件。其中就蘊含著一種風(fēng)險，有可能事與愿違。雖然在制度上，企業(yè)有試用期來做足夠保證，但是顯然只能試探他的工作能力，而檢視他對于企業(yè)的忠誠度是包括了所有在職期間的表現(xiàn)。因此即或有各種疑惑，也還要用著，這便是CEO執(zhí)政能力的第一關(guān)：說服自己，疑人也要用。

　　當(dāng)然，疑人不是盯梢、暗查、跟蹤等來制造公司的不良環(huán)境，而是在企業(yè)中推行儒法兼治。針對各部門、各工種的不同情況，以及估計可能會出現(xiàn)的問題，據(jù)此制定出一系列的相互制約制度，讓每個人心中都清楚有規(guī)章在監(jiān)督他們。在企業(yè)管理中，既要有管理放權(quán)，更要有監(jiān)督制約機制，便是CEO執(zhí)政能力最重要的第二關(guān)：激勵之下，用制度管理疑人。

　　而根據(jù)個人的管理體驗，我認為，用人應(yīng)疑，是因為彌補了用人不疑中的放任自流的弊病，這是一種放中有管的行為，并且在放和管中尋求到最佳的適應(yīng)度。

　　假如再沿用原有的思維去選拔和使用人才，那將會給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險和危機。正如我們新產(chǎn)品的選項，即使事前遴選的成本大一些，我們也要把事后的風(fēng)險降到最低限度。