在強加性預算管理模式中，預算的下達及下級向上級的報告是按等級制度進行的，傳遞信息的途徑是單向循環(huán)的。這種預算管理方式的主要優(yōu)點是：
　　
　　(1)參與預算編制的人數(shù)少，時間短，決策迅速;
　　
　　(2)它站在企業(yè)整體的角度考慮問題，著眼于全局利益;
　　
　　(3)有利于貫徹高層管理者的意圖。
　　
　　(4)集權管理的優(yōu)勢能得以充分發(fā)揮。如果強加性預算依據(jù)的行為假設完全符合實際，則這樣的預算是有效率的，會取得成功，但事實并非如此，在許多特殊情況下并不符合其行為假設。由此引致了預算控制過程中一系列的功能失常行為，并大大削弱了預算控制的有效性。這主要由以下因素所導致：
　　
　　首先，人不是經濟人，并不完全遵從于物質獎勵。當人們的收人越來越高時，對物質獎勵的期望增大，經濟的刺激作用會迅速降低;收人的提高也會使其他方面的需要超過對物質獎勵的渴望。對企業(yè)來說，追逐利潤最大化也不是唯一的目的，特別是股份制企業(yè)，股東價值最大化或市場價值最大化似乎更能代表企業(yè)的經營目標。
　　
　　其次，預算指標是由上級管理部門確定的，下級的任務是執(zhí)行。但下級并不認為他們必須對上級的政策和目標負責，在預算的實際執(zhí)行過程中，容易產生被動、消極和抵觸情緒，在雇員和管理者之間以及各級管理者之間滋生不信任感。
　　
　　再次，從業(yè)績評價的角度看，企業(yè)是以預算標準進行業(yè)績評價的，認為預算目標的完全實現(xiàn)是可能的，實際與預算的偏差越小越好。以這種標準衡量下級行為，會產生以下問題：
　　
　　第一，目標不一致。目標不一致主要體現(xiàn)在員工、部門與企業(yè)整體之間的利益沖突上。一般說來，雇員和下級管理人員是和上層管理者(代表企業(yè))相對立的利益團體，他們總是傾向于維護其個人的和本部門的局部利益，而不是企業(yè)整體的長遠利益。下級的主要目的只不過是想借助于企業(yè)目標達成個人目標，但并不因此認為自己對上級下達的預算負有不可推卸的責任。當企業(yè)目標與個人目標不相一致時，如果對他們施加壓力，強令預算的執(zhí)行，會引起厭惡甚至敵意，導致破壞預算實現(xiàn)的行為。
　　
　　第二，短期行為。以預算標準評價業(yè)績，容易招致短期行為。相對來說，企業(yè)是固定的，人員卻是流動的。下級管理者為了謀求即時業(yè)績(immediateperformance)，會不惜犧牲企業(yè)的長遠利益。比如，管理人員為了不超過費用預算，會削減研究與開發(fā)支出、縮減營銷活動、降低維修標準，以抑制費用支出，迅速提高當期利潤水平。從長遠來看，這種行為損害了企業(yè)發(fā)展的潛力和后勁。
　　
　　第三，操縱信息。下級管理者為了得到好的業(yè)績評價，會盡量產生對自己有利的信息。比如，當生產的實際產量高于計劃產量時，生產部門經理會低報產量。這樣做，一方面建立了一定的“儲備”，可以調節(jié)未來低產量期的報告水平;另一方面，也避免了上級籍此提高未來的預算產量標準，以求呈現(xiàn)出產量逐年提高的良好跡象。操縱信息可以回避不確定性帶來的風險。操縱信息的行為因人而宜，如果一個人不想在目前企業(yè)中長期任職，操縱信息的傾向就比較明顯。而如果一個人想在目前企業(yè)中謀求長遠發(fā)展，他可能會更多地采取求實的態(tài)度，以穩(wěn)步求取未來利益。