肯尼迪總統(tǒng)無疑是一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。但你可能不知道，他還給管理領(lǐng)域留下了一筆豐富的遺產(chǎn)。
1962年10月18日深夜，司法部長羅伯特·肯尼迪(RobertKennedy)擠進了他汽車的前座上，和他一起的還有美國中央情報局局長、參謀長聯(lián)席會議主席和一名司機。其他6名高層官員擠在車子后座上。這部擁擠的車子秘密地從美國國務(wù)院加速駛?cè)氚讓m，此時，肯尼迪總統(tǒng)正在等待他們的到來。對于肯尼迪總統(tǒng)來說，這是制定他生命中最重要決策計劃的一部分——如何回應(yīng)古巴導(dǎo)彈危機。事實證明，肯尼迪總統(tǒng)精心策劃的方式和領(lǐng)導(dǎo)決策的過程意義重大。
但在當時，計劃能否成功還是一個未知數(shù)。18個月前，肯尼迪做了一生中最糟糕的決策，支持一個考慮不周的計劃，企圖推翻菲德爾·卡斯特羅在古巴的政權(quán)。這個計劃后來被稱為豬灣事件。耶魯大學(xué)心理學(xué)家歐文·詹尼斯(IrvingJanis)根據(jù)這次失敗創(chuàng)造了“群體思維”(groupthink)這個術(shù)語，指的是團隊成員為了達到共識而不惜壓制異議、抑制評估其他備選方案的心理現(xiàn)象。曾參加過那次決策過程的歷史學(xué)家阿瑟·施萊辛格(ArthurSchlesinger)后來寫道：“我們的會議在一種古怪的氣氛中進行，“所有人都認為達成了共識，沒有人站出來反對。”
豬灣事件后，肯尼迪總統(tǒng)明智地重組了團隊決策流程。他下令審視智囊團制定關(guān)鍵決策的過程，隨后做出四個變化：
1、每個參與者都要成為“持懷疑態(tài)度的全才”，他們應(yīng)該作為一個整體而不是從各自部門的角度看待問題。
2、為鼓勵大家暢所欲言，智囊團應(yīng)召開沒有議程和協(xié)議的非正式會議，這樣做是為了避免在白宮召開壓力巨大的會議。
3、智囊團成員應(yīng)該被分成不同小組，這樣就能產(chǎn)生不同的方案，然后再重新討論方案。
4、有時智囊團應(yīng)在肯尼迪總統(tǒng)不在場時討論，這樣是為了避免人們僅是簡單地遵循他的想法。
這些改變的目的就是為了征求不同的觀點、引發(fā)辯論、探尋更多的選擇、刺激產(chǎn)生更多的假設(shè)，讓最好的計劃脫穎而出。
1962年10月15日，肯尼迪總統(tǒng)和智囊團獲悉蘇聯(lián)在古巴部署攜帶核彈頭的導(dǎo)彈。導(dǎo)彈在發(fā)射后幾分鐘內(nèi)就可能殺死8千萬美國人。
那天早晨，高級軍事代表團主張立即采取大規(guī)模軍事行動來打擊蘇聯(lián)的此次導(dǎo)彈陰謀。但這一次他們不再只是爭辯一個計劃，而是采取了全新的決策方式，這就需要更多的可選方案。所以，有人提出了替代方案——海上封鎖來強迫蘇聯(lián)運走導(dǎo)彈。
隨著新議程的展開，肯尼迪總統(tǒng)命令羅伯特·肯尼迪對兩種方案進行全盤考慮。一個十幾個人組成的團隊在國務(wù)院一個不起眼的辦公室會面，并秘密穿梭于國務(wù)院和白宮之間(因此就出現(xiàn)了上文提到的10個人同擠進一輛車)。坦率的討論繼續(xù)進行。“當天的會議不分等級，事實上我們甚至都沒有一個會議主席......那次對話完全是不受約束的。”羅伯特·肯尼迪后來回憶道。
最后，他們部署了一種新的決策方式：所有參會人員分成兩組，主張軍事打擊的一組要寫出作戰(zhàn)方案，另外一組寫出海上封鎖方案。然后兩組互換方案，彼此剖析、批評。通過這種方式，智囊團能夠研究每項決策的優(yōu)缺點。兩天之后，他們向總統(tǒng)提交了一份經(jīng)過深思熟慮的方案——對古巴采取海上封鎖。該方案取得了成功，避免了美國與蘇聯(lián)直接的核對抗。
有多少領(lǐng)導(dǎo)者能從所犯錯誤中深刻地吸取教訓(xùn)？肯尼迪總統(tǒng)重新設(shè)計決策流程對今天的管理思想產(chǎn)生巨大影響。建立坦誠的討論從而避免群體思維，已經(jīng)成為眾多商學(xué)院課堂和會議室的指導(dǎo)原則。
1962年10月18日深夜，司法部長羅伯特·肯尼迪(RobertKennedy)擠進了他汽車的前座上，和他一起的還有美國中央情報局局長、參謀長聯(lián)席會議主席和一名司機。其他6名高層官員擠在車子后座上。這部擁擠的車子秘密地從美國國務(wù)院加速駛?cè)氚讓m，此時，肯尼迪總統(tǒng)正在等待他們的到來。對于肯尼迪總統(tǒng)來說，這是制定他生命中最重要決策計劃的一部分——如何回應(yīng)古巴導(dǎo)彈危機。事實證明，肯尼迪總統(tǒng)精心策劃的方式和領(lǐng)導(dǎo)決策的過程意義重大。
但在當時，計劃能否成功還是一個未知數(shù)。18個月前，肯尼迪做了一生中最糟糕的決策，支持一個考慮不周的計劃，企圖推翻菲德爾·卡斯特羅在古巴的政權(quán)。這個計劃后來被稱為豬灣事件。耶魯大學(xué)心理學(xué)家歐文·詹尼斯(IrvingJanis)根據(jù)這次失敗創(chuàng)造了“群體思維”(groupthink)這個術(shù)語，指的是團隊成員為了達到共識而不惜壓制異議、抑制評估其他備選方案的心理現(xiàn)象。曾參加過那次決策過程的歷史學(xué)家阿瑟·施萊辛格(ArthurSchlesinger)后來寫道：“我們的會議在一種古怪的氣氛中進行，“所有人都認為達成了共識，沒有人站出來反對。”
豬灣事件后，肯尼迪總統(tǒng)明智地重組了團隊決策流程。他下令審視智囊團制定關(guān)鍵決策的過程，隨后做出四個變化：
1、每個參與者都要成為“持懷疑態(tài)度的全才”，他們應(yīng)該作為一個整體而不是從各自部門的角度看待問題。
2、為鼓勵大家暢所欲言，智囊團應(yīng)召開沒有議程和協(xié)議的非正式會議，這樣做是為了避免在白宮召開壓力巨大的會議。
3、智囊團成員應(yīng)該被分成不同小組，這樣就能產(chǎn)生不同的方案，然后再重新討論方案。
4、有時智囊團應(yīng)在肯尼迪總統(tǒng)不在場時討論，這樣是為了避免人們僅是簡單地遵循他的想法。
這些改變的目的就是為了征求不同的觀點、引發(fā)辯論、探尋更多的選擇、刺激產(chǎn)生更多的假設(shè)，讓最好的計劃脫穎而出。
1962年10月15日，肯尼迪總統(tǒng)和智囊團獲悉蘇聯(lián)在古巴部署攜帶核彈頭的導(dǎo)彈。導(dǎo)彈在發(fā)射后幾分鐘內(nèi)就可能殺死8千萬美國人。
那天早晨，高級軍事代表團主張立即采取大規(guī)模軍事行動來打擊蘇聯(lián)的此次導(dǎo)彈陰謀。但這一次他們不再只是爭辯一個計劃，而是采取了全新的決策方式，這就需要更多的可選方案。所以，有人提出了替代方案——海上封鎖來強迫蘇聯(lián)運走導(dǎo)彈。
隨著新議程的展開，肯尼迪總統(tǒng)命令羅伯特·肯尼迪對兩種方案進行全盤考慮。一個十幾個人組成的團隊在國務(wù)院一個不起眼的辦公室會面，并秘密穿梭于國務(wù)院和白宮之間(因此就出現(xiàn)了上文提到的10個人同擠進一輛車)。坦率的討論繼續(xù)進行。“當天的會議不分等級，事實上我們甚至都沒有一個會議主席......那次對話完全是不受約束的。”羅伯特·肯尼迪后來回憶道。
最后，他們部署了一種新的決策方式：所有參會人員分成兩組，主張軍事打擊的一組要寫出作戰(zhàn)方案，另外一組寫出海上封鎖方案。然后兩組互換方案，彼此剖析、批評。通過這種方式，智囊團能夠研究每項決策的優(yōu)缺點。兩天之后，他們向總統(tǒng)提交了一份經(jīng)過深思熟慮的方案——對古巴采取海上封鎖。該方案取得了成功，避免了美國與蘇聯(lián)直接的核對抗。
有多少領(lǐng)導(dǎo)者能從所犯錯誤中深刻地吸取教訓(xùn)？肯尼迪總統(tǒng)重新設(shè)計決策流程對今天的管理思想產(chǎn)生巨大影響。建立坦誠的討論從而避免群體思維，已經(jīng)成為眾多商學(xué)院課堂和會議室的指導(dǎo)原則。
