經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為，“企業(yè)家精神”是推出新產(chǎn)品、創(chuàng)造新市場的主要?jiǎng)恿λ?。它包括兩個(gè)方面：一方面是有能力知道“在采取行動時(shí)還無法證明成功可能”的新機(jī)會；另一方面則是具有足夠毅力破除社會環(huán)境中的阻力，以促成變革。
前者是“創(chuàng)立”(Settingup)，后者是“組織”(Organizing)。這就是“饑餓”和“愚拙”的理論注腳——渴求發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，滿懷信心地堅(jiān)持努力去實(shí)現(xiàn)自己的洞見。
其實(shí)，任何一家務(wù)實(shí)的企業(yè)都在努力尋求增長和盈利，任何一位稱職的CEO也都在努力尋找新的成長機(jī)會。但不是每一家企業(yè)都能夠基業(yè)長青，也不是每一位CEO都能夠創(chuàng)造奇跡。
果粉眼中的大反派，被喬布斯戲劇般地從百事挖過來擔(dān)任CEO，隨后又戲劇般地把喬布斯從蘋果一腳踢走的約翰·斯卡利，其實(shí)并非無能之輩，也非只會耍權(quán)謀的小人。他同樣非常努力地渴求新的市場增長點(diǎn)。iPhone和iPad的前身Newton，就是他在任期間研發(fā)的?？上?，和這款因?yàn)樘^超前而無法贏得市場的產(chǎn)品一樣，斯卡利的努力終究沒能挽回蘋果的頹勢。
另外，喬布斯出走期間，蘋果并沒有失去創(chuàng)新發(fā)明的活力和能力。只不過它的一系列天才創(chuàng)造，都沒能轉(zhuǎn)化為具有市場價(jià)值的競爭力。而喬布斯的回歸，為蘋果所注入的并不是創(chuàng)新發(fā)明的活力，而是“確定哪種創(chuàng)新有可能成功”的點(diǎn)金之手，是贏得市場、改變世界的“饑餓而又愚拙”的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
只有對成功的饑餓，無法導(dǎo)引真正的成功，還必須擁有奏效的方法。只有盲目固守的愚拙，無法創(chuàng)造真正的成長，還必須遵循明智的戰(zhàn)略。
為此，首先需要清醒地認(rèn)清自己的創(chuàng)新起點(diǎn)；其次，要積極探尋奏效的方法；第三，要結(jié)合自己的實(shí)際，實(shí)驗(yàn)和修正那些可行的構(gòu)想；第四，確認(rèn)自己的戰(zhàn)略方向，快速推廣復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)；最后，保持開放和警醒的心態(tài)，回到新的起點(diǎn)，探尋新的機(jī)會。
基本上，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略框架，推動著企業(yè)不斷地創(chuàng)新成長。
認(rèn)清起點(diǎn)：形圓而不可敗
稻盛和夫有句名言：“工作之處有神明。”不是迷信，而是謙卑——承認(rèn)這世界有著太多自己無法掌控的事。這位創(chuàng)立兩家世界500強(qiáng)公司，并且在70高齡臨危受難，拯救日航的傳奇人物，工作的起點(diǎn)不是情懷，不是夢想，而是謙卑。在謙卑的沉靜中，他認(rèn)清了所處的形勢，認(rèn)準(zhǔn)了努力的方向，贏得了市場的成功。
對于企業(yè)而言，認(rèn)清創(chuàng)新的起點(diǎn)通常包括兩個(gè)方面：需要解決的問題和我所擁有的能力。
這兩點(diǎn)說來簡單，但卻很容易被忽視，因?yàn)橥饷婕娂姅_擾的形勢常常擾亂我們的心思，結(jié)果讓人既認(rèn)不清形勢，更認(rèn)不清自己，陷入了“每戰(zhàn)必殆”的險(xiǎn)境。
市場形勢變幻，是經(jīng)理人需要常常面對的境況，我們很少能夠獲得完全的信息，很少能夠無所疑慮地做判斷。如何穿越市場的迷霧？孫子在二千年前的建議是守住自己的陣型——“形圓而不可敗也”，即做好自己能做的事。而自己能做好的事，其實(shí)就是認(rèn)清需要解決的問題，用我所擁有的能力努力探索方略而已。
探尋方法：創(chuàng)造性模仿
馬云在世界互聯(lián)網(wǎng)大會演講中這樣說自己的成功：“我們不是第一天就想明白這個(gè)模式的，我們也犯了無數(shù)的錯(cuò)誤。”也就是說，阿里的成功，是探索出來而非計(jì)劃出來的。
早在上個(gè)世紀(jì)末，戰(zhàn)略管理專家阿瑪爾·畢海德就對美國最具成長性的100家新創(chuàng)企業(yè)做過研究。發(fā)現(xiàn)其中只有4家是在創(chuàng)辦之初就有著系統(tǒng)的計(jì)劃和方案的，占大多數(shù)的71家企業(yè)復(fù)制和修改了在先前工作中使用的某個(gè)策略，更有20家企業(yè)是“意外僥幸地發(fā)現(xiàn)了”讓他們獲得市場成功的創(chuàng)新策略。
管理大師柯林斯雖然捧殺了無數(shù)成功企業(yè)，但是他的《基業(yè)長青》一書卻研究得非常扎實(shí)，那些睿智的洞見在今天依然照亮了企業(yè)的市場之路。通過對700位CEO訪問后選定的18家成功企業(yè)的深入研究，他發(fā)現(xiàn)“事后看來好像明智的戰(zhàn)略，實(shí)際上往往是機(jī)會主義式的實(shí)驗(yàn)與‘有目的的意外’所產(chǎn)生的附帶結(jié)果”。
強(qiáng)生的爽身粉、運(yùn)通的旅行支票，甚至麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)快餐、星巴克的第三空間，以及微博的曾經(jīng)輝煌、微信的如日中天……都源于“有目的的意外”。
可見，所謂的成功戰(zhàn)略，大都是事后總結(jié)的說辭。不要急于確定你的發(fā)展目標(biāo)，不要愚昧地固守你自以為會成功的方法。
創(chuàng)新和成長，從來不是憑空發(fā)生的。
從這個(gè)意義上來說，探索奏效的方法，主要有兩個(gè)來源：首要的，根本的，是自己過往的經(jīng)驗(yàn)；其次則是他人成果的啟示。
如果沒有在施樂實(shí)驗(yàn)看到個(gè)人電腦原型機(jī)，喬布斯不會循著“圖形使用者界面”的路徑，創(chuàng)造了精致燦爛的蘋果系列產(chǎn)品。他對于創(chuàng)新企業(yè)家的說法是——“他們懂得如何把過去的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，綜合成新東西”——這是一種“創(chuàng)造性模仿”，而非自大地想要自己去無中生有。
為此，我們除了沉靜自信之外，還應(yīng)該保持一種開放、謙卑的態(tài)度。
實(shí)驗(yàn)構(gòu)想：證偽而不是證實(shí)
核心競爭力不是憑空產(chǎn)生的，也不是規(guī)劃出來，而是學(xué)習(xí)、探索、實(shí)踐來的。先有手段，后有愿景。
傳承百年，今日仍然生機(jī)勃勃的GE，有一整套完整的“探索→實(shí)驗(yàn)→行動”戰(zhàn)略。“世界CEO標(biāo)桿”杰克·韋爾奇在十幾個(gè)不同的市場領(lǐng)域取得了驚人的成功。在這背后，有著足夠的謙卑和智慧——“有成效的假設(shè)是，在某處，某人可能擁有更好的構(gòu)想。因此，有成效的要?jiǎng)?wù)是找出誰擁有更好的構(gòu)想，學(xué)習(xí)此構(gòu)想，并快速將之付諸行動，變成自己的競爭優(yōu)勢”。他一再鼓勵(lì)他的員工去“抄襲”有效的好方法，從公司內(nèi)部，從競爭對手那里學(xué)到了許多后來轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力的東西。
在學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，必須保持誠實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度；同時(shí)，遵循科學(xué)的證偽方法。
針對已經(jīng)做出的預(yù)測和預(yù)估，問自己——要把這個(gè)假設(shè)真的變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要保證哪些條件是可以達(dá)到的？最重要的是要對假設(shè)作“證偽”，而不是“證實(shí)”，因?yàn)槲覀兂３Ｐ拇鎯e幸，把實(shí)際條件估算得過于樂觀。
復(fù)制經(jīng)驗(yàn)：積極發(fā)揚(yáng)，拼命堅(jiān)守
完成了創(chuàng)新策略規(guī)劃之后，最重要的任務(wù)就變成了對成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制和推廣。經(jīng)過了艱苦的探索和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)驗(yàn)，你對自己的洞見已經(jīng)有了充分的自信，這就到了“愚拙”的最佳時(shí)機(jī)了。
探索獲得的基礎(chǔ)為你贏得“在采取行動時(shí)還無法證明成功可能”的先機(jī)，此時(shí)需要的，是“具有足夠毅力破除社會環(huán)境中的阻力，以促成變革”，是“創(chuàng)立”之后用心“組織”的企業(yè)家精神。
韋爾奇總結(jié)自己的成功稱：“尋找杰出的構(gòu)想，發(fā)揚(yáng)他們，拼命地以光速把它們推廣至GE所有的事業(yè)單位。”
騰訊之所以能夠在QQ的光環(huán)下發(fā)展微信這一神器，是因?yàn)閳?jiān)信“與其被人革命，不如自己革命”，然后積極地復(fù)制推廣成功的經(jīng)驗(yàn)。
將應(yīng)對市場變化而累積的成功經(jīng)驗(yàn)，周密規(guī)劃成為攻城略地的市場戰(zhàn)略，首要是快速，其次是堅(jiān)守。市場不會原諒你的猶豫，敢于堅(jiān)持則是可貴的大智。
前者是“創(chuàng)立”(Settingup)，后者是“組織”(Organizing)。這就是“饑餓”和“愚拙”的理論注腳——渴求發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，滿懷信心地堅(jiān)持努力去實(shí)現(xiàn)自己的洞見。
其實(shí)，任何一家務(wù)實(shí)的企業(yè)都在努力尋求增長和盈利，任何一位稱職的CEO也都在努力尋找新的成長機(jī)會。但不是每一家企業(yè)都能夠基業(yè)長青，也不是每一位CEO都能夠創(chuàng)造奇跡。
果粉眼中的大反派，被喬布斯戲劇般地從百事挖過來擔(dān)任CEO，隨后又戲劇般地把喬布斯從蘋果一腳踢走的約翰·斯卡利，其實(shí)并非無能之輩，也非只會耍權(quán)謀的小人。他同樣非常努力地渴求新的市場增長點(diǎn)。iPhone和iPad的前身Newton，就是他在任期間研發(fā)的?？上?，和這款因?yàn)樘^超前而無法贏得市場的產(chǎn)品一樣，斯卡利的努力終究沒能挽回蘋果的頹勢。
另外，喬布斯出走期間，蘋果并沒有失去創(chuàng)新發(fā)明的活力和能力。只不過它的一系列天才創(chuàng)造，都沒能轉(zhuǎn)化為具有市場價(jià)值的競爭力。而喬布斯的回歸，為蘋果所注入的并不是創(chuàng)新發(fā)明的活力，而是“確定哪種創(chuàng)新有可能成功”的點(diǎn)金之手，是贏得市場、改變世界的“饑餓而又愚拙”的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
只有對成功的饑餓，無法導(dǎo)引真正的成功，還必須擁有奏效的方法。只有盲目固守的愚拙，無法創(chuàng)造真正的成長，還必須遵循明智的戰(zhàn)略。
為此，首先需要清醒地認(rèn)清自己的創(chuàng)新起點(diǎn)；其次，要積極探尋奏效的方法；第三，要結(jié)合自己的實(shí)際，實(shí)驗(yàn)和修正那些可行的構(gòu)想；第四，確認(rèn)自己的戰(zhàn)略方向，快速推廣復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)；最后，保持開放和警醒的心態(tài)，回到新的起點(diǎn)，探尋新的機(jī)會。
基本上，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略框架，推動著企業(yè)不斷地創(chuàng)新成長。
認(rèn)清起點(diǎn)：形圓而不可敗
稻盛和夫有句名言：“工作之處有神明。”不是迷信，而是謙卑——承認(rèn)這世界有著太多自己無法掌控的事。這位創(chuàng)立兩家世界500強(qiáng)公司，并且在70高齡臨危受難，拯救日航的傳奇人物，工作的起點(diǎn)不是情懷，不是夢想，而是謙卑。在謙卑的沉靜中，他認(rèn)清了所處的形勢，認(rèn)準(zhǔn)了努力的方向，贏得了市場的成功。
對于企業(yè)而言，認(rèn)清創(chuàng)新的起點(diǎn)通常包括兩個(gè)方面：需要解決的問題和我所擁有的能力。
這兩點(diǎn)說來簡單，但卻很容易被忽視，因?yàn)橥饷婕娂姅_擾的形勢常常擾亂我們的心思，結(jié)果讓人既認(rèn)不清形勢，更認(rèn)不清自己，陷入了“每戰(zhàn)必殆”的險(xiǎn)境。
市場形勢變幻，是經(jīng)理人需要常常面對的境況，我們很少能夠獲得完全的信息，很少能夠無所疑慮地做判斷。如何穿越市場的迷霧？孫子在二千年前的建議是守住自己的陣型——“形圓而不可敗也”，即做好自己能做的事。而自己能做好的事，其實(shí)就是認(rèn)清需要解決的問題，用我所擁有的能力努力探索方略而已。
探尋方法：創(chuàng)造性模仿
馬云在世界互聯(lián)網(wǎng)大會演講中這樣說自己的成功：“我們不是第一天就想明白這個(gè)模式的，我們也犯了無數(shù)的錯(cuò)誤。”也就是說，阿里的成功，是探索出來而非計(jì)劃出來的。
早在上個(gè)世紀(jì)末，戰(zhàn)略管理專家阿瑪爾·畢海德就對美國最具成長性的100家新創(chuàng)企業(yè)做過研究。發(fā)現(xiàn)其中只有4家是在創(chuàng)辦之初就有著系統(tǒng)的計(jì)劃和方案的，占大多數(shù)的71家企業(yè)復(fù)制和修改了在先前工作中使用的某個(gè)策略，更有20家企業(yè)是“意外僥幸地發(fā)現(xiàn)了”讓他們獲得市場成功的創(chuàng)新策略。
管理大師柯林斯雖然捧殺了無數(shù)成功企業(yè)，但是他的《基業(yè)長青》一書卻研究得非常扎實(shí)，那些睿智的洞見在今天依然照亮了企業(yè)的市場之路。通過對700位CEO訪問后選定的18家成功企業(yè)的深入研究，他發(fā)現(xiàn)“事后看來好像明智的戰(zhàn)略，實(shí)際上往往是機(jī)會主義式的實(shí)驗(yàn)與‘有目的的意外’所產(chǎn)生的附帶結(jié)果”。
強(qiáng)生的爽身粉、運(yùn)通的旅行支票，甚至麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)快餐、星巴克的第三空間，以及微博的曾經(jīng)輝煌、微信的如日中天……都源于“有目的的意外”。
可見，所謂的成功戰(zhàn)略，大都是事后總結(jié)的說辭。不要急于確定你的發(fā)展目標(biāo)，不要愚昧地固守你自以為會成功的方法。
創(chuàng)新和成長，從來不是憑空發(fā)生的。
從這個(gè)意義上來說，探索奏效的方法，主要有兩個(gè)來源：首要的，根本的，是自己過往的經(jīng)驗(yàn)；其次則是他人成果的啟示。
如果沒有在施樂實(shí)驗(yàn)看到個(gè)人電腦原型機(jī)，喬布斯不會循著“圖形使用者界面”的路徑，創(chuàng)造了精致燦爛的蘋果系列產(chǎn)品。他對于創(chuàng)新企業(yè)家的說法是——“他們懂得如何把過去的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，綜合成新東西”——這是一種“創(chuàng)造性模仿”，而非自大地想要自己去無中生有。
為此，我們除了沉靜自信之外，還應(yīng)該保持一種開放、謙卑的態(tài)度。
實(shí)驗(yàn)構(gòu)想：證偽而不是證實(shí)
核心競爭力不是憑空產(chǎn)生的，也不是規(guī)劃出來，而是學(xué)習(xí)、探索、實(shí)踐來的。先有手段，后有愿景。
傳承百年，今日仍然生機(jī)勃勃的GE，有一整套完整的“探索→實(shí)驗(yàn)→行動”戰(zhàn)略。“世界CEO標(biāo)桿”杰克·韋爾奇在十幾個(gè)不同的市場領(lǐng)域取得了驚人的成功。在這背后，有著足夠的謙卑和智慧——“有成效的假設(shè)是，在某處，某人可能擁有更好的構(gòu)想。因此，有成效的要?jiǎng)?wù)是找出誰擁有更好的構(gòu)想，學(xué)習(xí)此構(gòu)想，并快速將之付諸行動，變成自己的競爭優(yōu)勢”。他一再鼓勵(lì)他的員工去“抄襲”有效的好方法，從公司內(nèi)部，從競爭對手那里學(xué)到了許多后來轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力的東西。
在學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，必須保持誠實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度；同時(shí)，遵循科學(xué)的證偽方法。
針對已經(jīng)做出的預(yù)測和預(yù)估，問自己——要把這個(gè)假設(shè)真的變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要保證哪些條件是可以達(dá)到的？最重要的是要對假設(shè)作“證偽”，而不是“證實(shí)”，因?yàn)槲覀兂３Ｐ拇鎯e幸，把實(shí)際條件估算得過于樂觀。
復(fù)制經(jīng)驗(yàn)：積極發(fā)揚(yáng)，拼命堅(jiān)守
完成了創(chuàng)新策略規(guī)劃之后，最重要的任務(wù)就變成了對成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制和推廣。經(jīng)過了艱苦的探索和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)驗(yàn)，你對自己的洞見已經(jīng)有了充分的自信，這就到了“愚拙”的最佳時(shí)機(jī)了。
探索獲得的基礎(chǔ)為你贏得“在采取行動時(shí)還無法證明成功可能”的先機(jī)，此時(shí)需要的，是“具有足夠毅力破除社會環(huán)境中的阻力，以促成變革”，是“創(chuàng)立”之后用心“組織”的企業(yè)家精神。
韋爾奇總結(jié)自己的成功稱：“尋找杰出的構(gòu)想，發(fā)揚(yáng)他們，拼命地以光速把它們推廣至GE所有的事業(yè)單位。”
騰訊之所以能夠在QQ的光環(huán)下發(fā)展微信這一神器，是因?yàn)閳?jiān)信“與其被人革命，不如自己革命”，然后積極地復(fù)制推廣成功的經(jīng)驗(yàn)。
將應(yīng)對市場變化而累積的成功經(jīng)驗(yàn)，周密規(guī)劃成為攻城略地的市場戰(zhàn)略，首要是快速，其次是堅(jiān)守。市場不會原諒你的猶豫，敢于堅(jiān)持則是可貴的大智。
