這就很好地解釋了一個組織在創(chuàng)業(yè)成功后，為何往往會突然喪失創(chuàng)業(yè)精神
二戰(zhàn)時,美軍的隨軍牧師們發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)爭后期，中下級軍官們的恐懼心理反而變得更明顯了，盡管由于軍事的優(yōu)勢擴大，傷亡概率較戰(zhàn)爭初期已大大下降，并且更容易通過戰(zhàn)斗的勝利獲得晉升與榮耀。在面對最后的孤城時，許多人的厭戰(zhàn)、避戰(zhàn)表現(xiàn)甚至遠遠強于諾曼底的初戰(zhàn)之時。顯然，盟軍將最后一戰(zhàn)——攻克柏林的榮耀交給蘇聯(lián)紅軍，并不僅僅是照顧蘇聯(lián)為擊敗德國的巨大付出與貢獻。
其實蘇聯(lián)人對戰(zhàn)爭的畏懼，并不比美國人更少。幾年后，一架參加朝鮮戰(zhàn)爭的美軍飛機將一枚炸彈誤投在蘇聯(lián)遠東境內，一位蘇聯(lián)大媽聽到這個消息時竟然嚇得昏倒了。蘇聯(lián)的最高層也始終小心翼翼地避免直接卷入戰(zhàn)爭，這與他們在二戰(zhàn)時叱咤風云、席卷千軍的勇氣形成了鮮明對比。
這種心態(tài)差異被許多學者引入了創(chuàng)業(yè)心理學的研究中。從投入產出的角度，一個國家和個人的參戰(zhàn)，也可以被視為一種極端的創(chuàng)業(yè)行為——以比常規(guī)大得多的風險與付出，換取比通過常規(guī)路徑獲得大得多的發(fā)展與回報。
創(chuàng)業(yè)的成功，會給創(chuàng)業(yè)者帶來美好的物質與社會收益，但創(chuàng)業(yè)過程中的辛勞與驚險也會始終讓經歷者記憶猶新甚至后怕。這就很好地解釋了，一個組織在創(chuàng)業(yè)成功后，為何往往會突然喪失創(chuàng)業(yè)精神.正如面對柏林孤城的美軍官兵，沒有人愿意在作為民族英雄的光榮與幸福生活的到來前的最后一刻倒下，也沒有幾個蘇聯(lián)人希望付出巨大犧牲換來的和平生活就此被打破。
戰(zhàn)爭對于大多數(shù)國家只是階段性的狀態(tài)，而在這個技術和社會環(huán)境急速變化的商業(yè)世界，創(chuàng)新卻是任何企業(yè)基業(yè)長青的不二法門和企業(yè)常態(tài)，而毫無疑問，創(chuàng)業(yè)精神是企業(yè)組織保持強大且持續(xù)創(chuàng)新能力的基礎。這就使得很多CEO尤其是創(chuàng)業(yè)初步成功的大企業(yè)領導都面臨著同一個問題：如何才能營造組織的創(chuàng)業(yè)環(huán)境.怎樣才能讓組織成員更富有創(chuàng)業(yè)家精神.
所有組織都需要創(chuàng)業(yè)精神
要營造組織的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，領導者首先要在理念上認識到一個關鍵問題：創(chuàng)業(yè)精神對組織有多重要.
富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)會積極創(chuàng)造新的市場機會，并調動資源去實現(xiàn)，這主要表現(xiàn)在：允許并激勵員工追求創(chuàng)想，而且愿意為此承擔適當?shù)娘L險，并賦予經理們一定程度的自主空間;能夠接受失敗，并把失敗視作成功所必須付出代價的一部分;通常擁有較靈活的組織架構，較開放的工作環(huán)境，鼓勵員工相互之間分享知識、互相合作，共同謀求創(chuàng)新。
富有創(chuàng)業(yè)精神的公司較其競爭對手更有競爭優(yōu)勢：與缺乏創(chuàng)業(yè)精神的公司員工相比，這類企業(yè)的員工更具效率，更具學習與發(fā)展的潛能，他們對自己的工作更投入、更有滿足感，對組織也更忠誠、更有擔當。因此，這類企業(yè)的人才流失率較低，對市場的反應速度更快，產品更富有創(chuàng)造性。
縱然如此，很多公司重點關心的，還是有關員工在繁瑣的、既定的日常工作事務方面的傳統(tǒng)性發(fā)展培訓。實際上，那些培訓并不能有效地幫助組織找到新的經營模式，出奇制勝地打敗競爭對手。很多企業(yè)對創(chuàng)業(yè)精神有誤解，誤以為創(chuàng)業(yè)精神只適合一些剛剛創(chuàng)立的小公司，特別是一些新興行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。
這些刻板的想法具有很強的誤導性。在財富1000強企業(yè)中，有近1/4的企業(yè)已經或正在醞釀創(chuàng)建具有創(chuàng)業(yè)精神的環(huán)境，并正在全球各地積極施行。這些高增長、富有創(chuàng)業(yè)精神的公司有的來自美國、英國等西方國家，也有的來自印度、中國等發(fā)展中國家。就行業(yè)而言，一般認為諸如亞馬遜、谷歌、蘋果等IT及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更需要保持創(chuàng)業(yè)精神，因為這類企業(yè)需要時刻保持“備戰(zhàn)”狀態(tài)，需要在變化萬千的市場中采取顛覆性策略。但實際上，創(chuàng)業(yè)精神同樣適用于那些在既定產業(yè)內穩(wěn)中求變的公司，例如3M、Tata及ANZ等。
每一個企業(yè)組織都能從創(chuàng)業(yè)精神中獲益(見圖示)，但因行業(yè)、企業(yè)所處不同階段而有所差異。即使在圓環(huán)的最邊陲位置，創(chuàng)業(yè)精神依舊會為公司帶來價值。
如何驅動創(chuàng)業(yè)精神.
如何激活組織中的創(chuàng)業(yè)精神，主要可以分為以下幾種驅動模式。
1. 方向性驅動模式：體現(xiàn)在領導決策層面，企業(yè)最高領導層要確立愿景，明確把創(chuàng)業(yè)精神設定為企業(yè)的一個戰(zhàn)略目標。
2. 組織結構性驅動模式：體現(xiàn)在組織構建層面，包括確立組織的架構、程序、職責及決策權。對一些慣以效率及標準化為設計基準的組織而言，要重新制定組織架構以配合營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境的需要，極有可能是一項極其重大的改革。為了建立創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)文化，公司可以留出一定的自主空間，制定有針對性的激勵方案獎勵創(chuàng)新活動，賦予員工足夠的工作彈性追求創(chuàng)新，并提供一個可激發(fā)、交換創(chuàng)意的工作平臺。
3. 行為性驅動模式：包含公司文化以及員工之間日常的交流互動。公司要在不同層面鼓勵員工之間的合作與靈感交流。企業(yè)掌舵者要意識到，富有創(chuàng)業(yè)精神的行動在本質上都帶有不確定性，因此要想辦法消除員工對失敗的恥辱感，甚至要為那些因大膽創(chuàng)新而導致失敗的行為慶祝，從而培養(yǎng)公司的冒險文化。
任何發(fā)展創(chuàng)業(yè)家精神的舉動，都應以前述三種驅動模式為基礎。倘若公司高層公開支持并表揚創(chuàng)業(yè)家精神，但組織架構卻不為員工提供足夠的空間與資源去實現(xiàn)，公司是不可能有效地發(fā)展更具創(chuàng)業(yè)家精神的工作環(huán)境的。
用另類“把手”開啟創(chuàng)新
如果把上述三種模式比作驅動器的話，又需要什么樣的把手才能開啟呢.傳統(tǒng)理論將高層的領導力與組織的獎勵機制作為開啟創(chuàng)新驅動器的主要“把手”，而在最近幾年，學者與實踐者還提出許多另類的把手，其中主要有以下三類。
員工的自我發(fā)揮
這是一個具有一定“突破性”的把手，需要企業(yè)有氣度、有魄力。容許員工自我發(fā)揮不但能提高員工的士氣，而且能釋放他們難以置信的創(chuàng)造力，從而可能為公司帶來不可預期的豐厚回報。但公司須為員工自我發(fā)揮的范圍劃出合理的界線，比如，讓員工進行一些與組織目標一致的項目。
谷歌員工自我導向模式，顯示出了這個不同尋常的手段的潛能。2005 年，谷歌實行了“百分之二十”政策，讓工程師們每周用一天時間來完成他們自選的一個項目計劃，工程師可以自由吸納其他員工參與。結果，谷歌收獲了難以預想的成果。計劃進行的六個月中，差不多一半的谷歌新產品來自“百分之二十”誕生的構想，包括了Gmail和 Google News。
為失敗慶祝
創(chuàng)業(yè)家精神，包括了嘗試新的方法，尋求新的解決方案以及推出滿足客戶需要的新產品等。毫無疑問，在現(xiàn)實中，許多勇于冒險的企業(yè)理念都以失敗告終。Monitor企業(yè)家精神標桿調查 (The Monitor Entrepreneurship Benchmarking Survey)顯示，人們對成功與失敗的態(tài)度，與風險資本、業(yè)務規(guī)劃及知識產權管理有著相同的重要性。只要員工仍把失敗視為恥辱，就算企業(yè)給予一定的鼓勵，他們也不愿意采取那些富創(chuàng)業(yè)精神的行為。
要突破這一瓶頸，企業(yè)領袖要讓員工明白，因追求企業(yè)目標而導致的失敗絕不是可恥的，相反，這種失敗對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而言是極為重要的。
上世紀90年代中期，歐洲汽車生產商寶馬在德國里根斯保的工廠設立“每月最具創(chuàng)意失誤”獎。與傳統(tǒng)表揚高效率職員的“每月最佳員工”獎相比，“最具創(chuàng)意失誤獎”是獎勵那些有創(chuàng)意想法，雖沒有成功但卻帶來寶貴經驗和教訓的員工，獲獎員工會得到褒獎和禮物。這一計劃肯定了創(chuàng)新離不開失敗的理念，從而鼓勵員工參與一些有一定風險的創(chuàng)新。
沒有風險的成功并不存在。這個道理在創(chuàng)建富有創(chuàng)業(yè)家精神的企業(yè)文化過程中同樣適用。如果企業(yè)要從中有所收獲，就要準備好承擔相應的風險。
工作環(huán)境的設計
工作環(huán)境很重要。辦公室的設計與裝修對員工的工作表現(xiàn)有極大影響，具有創(chuàng)意的工作空間會激發(fā)創(chuàng)意思維。玻璃墻及開放式設計能增加透明度，同時鼓勵員工之間的意見交換，有助于激活創(chuàng)新精神和行為。然而，計劃重新設計辦公室的公司，必須考慮那些需要獨立思考、安靜工作的員工的需求。即使開放性及合作性再強的工作，也需要提供一些安靜的空間，讓員工集中精神完成一些需要高度專注的項目。
非傳統(tǒng)的設計代表鼓勵非傳統(tǒng)的思考模式。幾乎所有員工都會以樓梯或電梯從他們的辦公樓層去另一樓層，奧地利能量飲料公司紅牛卻用了不一樣的設計：紅牛安裝了一條滑道，讓員工快速而嬉戲地在各層來回。那條滑道代表了年輕、充滿活力的品牌形象，更重要的是，它激勵了員工提出更新奇古怪的創(chuàng)意。
企業(yè)采用什么類型的啟動“把手”需根據(jù)實際情況及目標決定。企業(yè)可以先在某些特定部門試點，測試組織對突破性把手的適應程度。在試點時，公司要牢記這需要時間和耐性。
需要指出的是，相對于傳統(tǒng)“把手”，這些另類“把手”確實被使用得較少，但并非之前沒有被管理者發(fā)現(xiàn)，而是由于它們需要領導者作出更多的自我突破。從這個意義上說，這些“把手”能夠被有效啟用，既是企業(yè)能否獲得創(chuàng)業(yè)精神驅動的決定因素，也是企業(yè)是否具備創(chuàng)業(yè)精神的結果。
詞典
創(chuàng)業(yè)精神
創(chuàng)業(yè)精神(entrepreneurship)是指在創(chuàng)業(yè)者的主觀世界中，那些具有開創(chuàng)性的思想、觀念、個性、意志、作風和品質等。
這個概念最早出現(xiàn)于18世紀，其含義一直在不斷演化。很多人僅把它等同于創(chuàng)辦個人工商企業(yè)，但大多數(shù)經濟學家認為，創(chuàng)業(yè)精神的含義要廣泛得多。對某些經濟學家來說，創(chuàng)業(yè)者(entrepreneur)是指在有盈利機會的情況下自愿承擔風險創(chuàng)業(yè)的人。另一些經濟學家則強調，創(chuàng)業(yè)者是一個推銷自己新產品的創(chuàng)新者。還有一些經濟學家認為，創(chuàng)業(yè)者是那種將有市場需求卻尚無供應的新產品和新工藝開發(fā)出來的人。
今天的大多數(shù)經濟學家都認為，創(chuàng)業(yè)精神是在各類社會中刺激經濟增長和創(chuàng)造就業(yè)機會的一個必要因素。在發(fā)展中國家，成功的小企業(yè)是創(chuàng)造就業(yè)機會、增加收入和減少貧困的主要動力。因此，政府對創(chuàng)業(yè)的支持是促進經濟發(fā)展的一項極為重要的策略。
創(chuàng)業(yè)精神具有以下幾方面特征。
1.高度的綜合性。創(chuàng)業(yè)精神是由多種精神特質綜合作用而成的。諸如創(chuàng)新精神、拼搏精神、進取精神、合作精神等等都是形成創(chuàng)業(yè)精神的特質精神。
2.三維整體性。無論是創(chuàng)業(yè)精神的產生、形成和內化，還是創(chuàng)業(yè)精神的外顯、展現(xiàn)和外化，都是由哲學層次的創(chuàng)業(yè)思想和創(chuàng)業(yè)觀念，心理學層次的創(chuàng)業(yè)個性和創(chuàng)業(yè)意志，行為學層次的創(chuàng)業(yè)作風和創(chuàng)業(yè)品質三個層面所構成的整體，缺少其中任何一個層面，都無法構成創(chuàng)業(yè)精神。
3.超越歷史的先進性。創(chuàng)業(yè)精神的最終體現(xiàn)就是開創(chuàng)前無古人的事業(yè)，創(chuàng)業(yè)精神本身必然具有超越歷史的先進性，想前人之不敢想、做前人之不敢做。
4.鮮明的時代特征。不同時代的人們面對著不同的物質生活和精神生活條件，創(chuàng)業(yè)精神的物質基礎和精神營養(yǎng)就各不相同，創(chuàng)業(yè)精神的具體內涵也就不同。創(chuàng)業(yè)精神對創(chuàng)業(yè)實踐有重要意義，它是創(chuàng)業(yè)理想產生的原動力，是創(chuàng)業(yè)成功的重要保證。
